Ürün ve Proje Yönetimi

Projeleri yapılış amacına göre iki farklı kategoride toplayabiliriz: Süreç ve Ürün. Süreç projelerine burada değinmeyeceğim, ayrıca bir yazıyı hak edecek kadar geniş bir kavram. Bu yazıda ürünün yaşam döngüsü ve projelerden bahsetmek istiyorum. Peki, ürün nedir? Ürünü hepimiz biliriz, kimi zaman gözle görülen, elle tutulan, kimi zaman görülemeyen tutulamayan ama var olan eserdir. Her ürünün bir yaşama ömrü vardır, o da tıpkı canlı varlıklar gibi, doğar, gelişir-değişir, olgunlaşır, geriler ve ömrünün tamamlayıp ölür. Ürünün yaşamını bu şekilde tanımlayan ürün yaşam döngüsü teorisi Raymond Vernon tarafından ortaya konmuştur.

Ürüne bu yaşam döngüsü içinde bir veya genelde daha fazla proje de eşlik eder. Ancak ürün ve proje elbette aynı şey değildir ve ürün miadını tamamlamadan proje tamamlanabilir. 15 yıl boyunca çalıştığım projelerde gördüğüm en temel yanılgılardan biri özellikle müşteri ve üst yönetimin ürün ve projeyi özdeş görmesi, hatta ürün miadını doldurana kadar proje kapanışına sıcak bakılmamasıdır. Bu da projeyi yöneten bizler için çoğu zaman çıkmaz bir durum yaratmaktadır. Ayrıca planı sadece kağıt üzerinde olan projelerde (ilgili makale: Plansız Proje Olur mu?) bu çıkmaz daha da zorludur. Hatta kimi zaman bu durumu kabullenir ve çaresi olmadığını düşünürüz (ilgili makale: Öğrenilmiş Çaresizlik). Alttaki türden müşteri veya üst yönetim görüşleri duymuşsunuzdur: "Proje tamamlanmadı, çünkü

• ürün istediğimiz seviyede değil
• daha yapılacak yeni özellikler var
• ürün daha bitmedi"

Ürün ve proje yaşam döngülerinin aynı şeyler olmadığını, bir ürün için birden fazla proje gerektiğini anlatmışızdır. Böyle durumlarda çoğu zaman karşı tarafın şüpheli bakışlarına muhatap olup, "projeyi kapatıp işten sıyrılmak istiyor" düşüncelerine konu oluyoruz. Peki çıkış yolu nedir?  Ürün projelerini sınıflandırmak, bunu proje yönetim sürecinde tanımlamak ve şirketin genelinde kullanılır kılmak. Ürün projeleri genelde iki tipte ortaya çıkıyor:

• Yeni ürün projesi
• Ürün iyileştirme projesi

Yeni ürün projesi, adı üstünde çıktı olarak yeni bir ürün çıkaran proje. Örneğin, yeni bir otomobil, yeni bir deterjan, yeni bir bina, yeni bir yazılım... Ürün ortaya çıktıktan sonra bu proje kapatılıp operasyona devredilebilir. Operasyon esnasında da belli iyileşmeler sağlanabilir. Eğer ürünün yaşam döngüsündeki gelişme-değişme ihtiyacı yoğun ise belli bir noktada aynı ürün için ürün iyileştirme projeleri açılabilir. Örneğin, otomobilde makyaj (face-lift) projesi, deterjanda geliştirme projesi, binada restorasyon projesi, yazılımda iyileştirme projesi gibi. Bir ürün için birden fazla ürün geliştirme projesi açılabilir. Bunlar peşpeşe olabileceği gibi, arada operasyona devir yapılıp belli bir süre sonra da açılabilir.

Hangi aşamada ürün geliştirme projesi açılacağını, pazar, rekabet, kurumun kaynakları ve stratejisi belirler. Burada projeye gerçekten ihtiyaç olup olmadığını proje ihtiyaç analizi (ilgili makale: Proje Başarı Kriterleri ve Proje İhtiyaç Analizi) ile belirlemek gerekir. Zamanlaması iyi ve içeriği doğru düzenlenmiş ürün iyileştirme projeleri, ürünün yaşam süresini uzatır, rekabet etmesini kolaylaştırır.
Yeni ürün projesi ve ürün iyileştirme projelerinin yönetimlerinde de farklılıklar vardır. En temel fark kapsam yönetimiyle ilgilidir. Yeni ürün projelerinde ortada bir ürün olmadığı için hayaller ön plandadır. Bu tip projelerde mümkün olduğu kadar prototiplemeden yararlanılmalı,  örnek görülmeye çalışılmalı ve kapsam buna göre düzenlenmelidir. Bazı endüstrilerde bu yaklaşım yerleşiktir, örneğin yeni bir uçak için prototip yapılıp mutlaka rüzgar tünelindeki performansına bakılır. Ürün iyileştirme projelerinde ise ürün bellidir, ürünün neye ihtiyacı olduğu da az çok bellidir. Burada kritik nokta ise projeye başlarken kapsam iyi belirlenmeli ve ürün hayatta olduğu için proje esnasında doğacak yeni ihtiyaçları yönetmek için değişiklik yönetimi kuralları konusunda paydaşlarla el sıkışılmalıdır. Aksi duruma bir türlü tamamlanamayan bir kapsam listesi ile başbaşa kalınabilir.

Proje Başarı Kriterleri ve Proje İhtiyaç Analizi

Proje başarı üçgenini çoğumuz biliriz, bunun köşelerinde yer alan zaman, bütçe, kapsam ve ortadaki kalite projenin temel başarı kriteri olarak kabul edilir. Çoğu projede bunlar ölçümlenerek projenin başarılı mı başarısız mı olduğu tespit edilmeye çalışılır. Örneğin takvim hedeflerine uyulmuşsa, bütçe aşılmamışsa ve kapsam da tamamlanabilmişse ortada başarı vardır. Acaba? Gerçekten başarı bu kadar kolay mı?
Başka örneklerle açalım, size yeni bir ürün geliştirme için bir kapsam, bütçe ve hedef zaman verildi, siz de Proje Yöneticisi olarak ekibi kurup çalışmaya başladınız, uzun mesailer, zorlu aşamalar derken proje bitti, ürün hazır. Ama o da ne? Piyasaya sunulamıyor, çünkü müşteri olmazsa olmaz bir özelliği kapsamda söylemeyi unutmuş. Projeyi kapatmak istiyorsunuz ama onay verilmiyor, türlü bahanelerle yan çiziliyor, uzun müzakereler başlıyor. Siz bütçe kalmadığını, müşteri de bu haliyle ürünün hazır olmadığı defalarca anlatıyor. En sonunda sırf projeyi kapatabilmek için bu özelliği eklemeye de razı oluyorsunuz, ürün çıkıyor ama rakipler daha hızlı davrandığı için müşteri istediği satışa ve pazar payına ulaşamıyor ve mutsuz oluyor. İçten içe de bu kadar uzatmadan o özelliği ekleseydiniz bu kadar geç kalınmayacağını ve projenin başarısız olduğunu düşünüyor.
Bir başka örnek, bir ürüne yeni bir özellik ekleme projesi size ve ekibinize veriliyor. Çalışıp didinip "hedeflere" ulaşıyorsunuz, özellik ekleniyor, ama istenen faydayı sağlamıyor. Başka bir ekibin yaptığı başka bir özellik sizin eklediğinizi işlevsiz kılıyor. Müşteri yine mutsuz. Proje kağıt üzerinde başarılı ama beklenen katma değer yok.
Daha fazla örnek vermek mümkün.Projede başarıyı etkileyen birçok konu var (ilgili makaleler: Projelerde Başarı). Burada bahsettiğim durumlar daha çok kapsam, bütçe ve zaman yönünden başarılı olduğu halde başarısız olarak görülen projelerle ilgili. Siz de hevesle çalıştığınız ama kullanılmayan ürünler/kabiliyetler üreten projeler görmüş ve hayal kırıklığı yaşamışsınızdır. Burada projenin sadece kapsam, bütçe ve zaman yönetiminden ibaret olmadığı, asıl hedefin müşteri veya paydaşlara istenen katma değerin sağlanması olduğunu unutmamak gerekiyor. Müşterinin nihai hedefi kimi zaman pazar payında artış, kimi zaman satışta artış, kimi zaman rakiplerinden önce ürün çıkarmak, kimi zaman sektörde stratejik bir konum olabilir. Müşterinin arka planda düşündüğü strateji, taktik her ne ise o bilinmeden yapılan projede, istenen fayda sağlanamamakta; ne kadar "başarılı" dense de müşteri nezdinde projenin "başarısız" addedilmesine neden olmaktadır.
Bu noktada iki konu öne çıkıyor, ilki müşterinin proje sonrasında ortaya çıkan üründen/çalışmadan beklentilerinin ve statejik, taktiksel hedeflerinin iyi anlaşılıp proje hedeflerinin ve proje başarı kriterlerinin bunlara göre ayarlanması. İkincisi de müşterinin aslında tam neye ihtiyacı olduğunu anlamak için projenin açılışından önce bir "proje ihtiyaç analizi" çalışması yapılması. Proje ihtiyaç analizinde temel olarak alttaki soruların yanıtlanması açılacak projenin sağlığı açısından kritiktir:

• Proje istenen alandaki mevcut durum nedir? SWOT analizi sonuçları nelerdir? Örneğin piyasa payı, pazar büyüklüğü, ürünlerin ve rakiplerin özellikleri, tehditler, fırsatlar...
• Gidilmek istenen ana hedef ve tali hedefler nelerdir?
• Hedeflere gitmek için hangi enstrümanlar (ürün, süreç, kaynak vb.) mevcuttur?
• Yürüyen başka projeler var mıdır, bunların hedefleri nelerdir? Farklı proje hedefleri senkronize midir?
• İş modeli nedir? Hedeflenen iş akışları net midir?
• Fizibilite yapılmış mıdır? ROI, NPV vb. finansal veriler ortaya konmuş mudur) (ilgili makaleler: Finans )
• Çalışma ve proje modeli nedir? Yeni proje açılması gerçekçi bir seçenek midir? 
• Üründen beklentiler nelerdir?

Bu sorulara genel geçer yanıtlar almak da yeterli değil. Müşterinin sizi ikna edebilecek yanıtlar vermesi için sorularınızı açın. Siz de bir proje açılmasına ikna olduktan sonra proje açılışına geçin. Bu sayede hem müşteri beklentilerini size aktarmış olacak hem de "proje istiyorum" demenin ötesine geçerek sizi ve aynı zamanda kendini projenin gerçekten gerekli olduğuna ve doğru işin istendiğine ikna etmeye çalışacaktır. 

Özetle proje yönetimi sadece "işi doğru yapmak" değil aynı zaman "doğru işi yapmak" olarak düşünülmelidir. Proje ihtiyaç analizi de doğru işi başlatmak için bir enstrümandır.