Çevik Yöntemlerde İdeal Takım: T-Biçimli Takım

Çevik yöntemlerde rollerin farklı olduğunu ve bu rollere uygun profillerin de farklı olduğunu daha önce belirtmiştik (İlgili Makaleler: Çevik Yöntemlerde Roller, Çevik Yöntemlerdeki Rollere Uygun Profiller ). Geliştirme takımı üyesinin temel seviyede çevik yöntemleri bilmesi gerektiğini, uyumlu, kendi kendine organize olabilen, sorumluluk sahibi, takım oyuncusu, pro-aktif ve yeterli uzmanlığı taşıdığını belirtmiştik. Bu özelliklerde olan bir ekibin iyi bir takım olması için başka nelere dikkat etmek lazım? İdeal bir geliştirme takımı nasıl olmalı? İdeal takımı oluşturabilmek için mükemmel kişilere mi ihtiyaç var? En iyi teknik uzmanları bir araya getirirsek ideal bir takım kurmuş olur muyuz? Bu takım üretken olur mu? Bu yazıda bu soruların yanıtı arayacağız.

Şekil-1

Çevik dünyada herkesin sadece tek bir konuda uzman olması ve sadece kendi işini yapması beklenmiyor. Bilakis takım olarak ilerleme ve birlikte iş yapabilme ön planda. Bu da takım üyelerinin kendi uzmanlık alanları dışında diğer konularda da bilgi birikimlerini artırmaları ve katkı yapabilmeleri ihtiyacını doğuruyor. Böylece bu yazının da başlığında yer alan “T-biçimli” kavramı ortaya çıkıyor. Bu kavram son dönemde yurt dışında özellikle çevik yaklaşımları kullananlar arasında daha çok popüler olmakta. T-biçimli kişi kısaca bir konuda derinlemesine uzmanlığı varken başka konularda da bilgisi/yetkinliği olan kişi olarak karşımıza çıkıyor. Şekil-1’de en basit haliyle, yazılım geliştirme alanında derin bilgi birikimi olan bir kişinin analiz ve test süreçleri hakkında da temel seviyede bilgi sahibi olması gösteriliyor.

Şekil-2

Şekil-3

Herkesin her alanda uzmanlık seviyesi değişkenlik gösterebilir, örneğin yazılım geliştirmede uzman kişi test konusuna daha aşina olabilir, Şekil-2’de gösterildiği gibi. Şekil-3’de ise yazılım geliştirme alanında uzman bir kişinin yine kendi uzmanlık alanındaki alt alanlardaki durumunu gösteriliyor. Buna göre Java tecrübesi olan bir kişinin diğer konularda da belli bir bilgi seviyesinde olduğu anlaşılıyor. T-biçimi içinde iş alanı bilgisinin de eklenmiş olması çok önemli, bu boyuta ilişkin örnek Şekil-4’te yer alıyor. Teknik ve iş bilgisi boyutlarının birleşmesi geniş bir yetkinlik yelpazesi ortaya çıkarıyor. Buna ait örnek,  bir yazılım uzmanı özelinde Şekil-5’teki gibi gösterilebilir.

Şekil-4

Şekil-5

Kişilerin yetkinliklerini bir araya getirince, takımların uzmanlık alanları ortaya çıkar. Takımlar da tıpkı bireyler gibi belli konularda daha derinlemesine bilgi sahibi iken, bazı konularda daha yüzeysel bilgi sahibi olabilirler. Bu haliyle, takımın yetkinlikleri de T harfine benzediği için T-biçimli Takım (T-Takım) kavramı ortaya çıkıyor. T-Takım’da herkes aynı uzmanlık alanlarından olmaz, birbirini tamamlayan ve destekleyen alanlardan kişilerin bir araya gelmesi önemlidir. Örneğin sadece yazılım geliştirme uzmanlarından T-Takım kurulmaz. Muhasebe konusunda bir ürün üzerinde çalışacak ekibin yetkinlik gösterimi Şekil-6’da yer alıyor.  

Şekil-6: T-Takım

Peki T-Takımın faydaları nedir?

• En başta kişi bağımlılığını azaltır. Takımda bir kişinin yokluğunda işler durmaz. Bir çok projede başarısızlık nedenlerinden birisi kişiye bağımlı olunmasıdır. Bu kişinin herhangi bir nedenle işini beklendiği gibi yapamaması projeyi de haliyle sekteye uğratır. T-Takımlarda bu gibi durumlar daha zor yaşanır.
• Takım üyelerinin birbirlerini daha iyi anlamalarını ve daha etkin işbirliği yapmalarını sağlar. Eğer sadece kendi uzmanlık alanınızda bilginiz varsa ve diğer konularla ilgilenmiyorsanız, takım arkadaşlarınızın yaptığı işleri iyi anlamadığınız için hem onları küçümseyecek hem de yeterince işbirliği yapmayacaksınız. Eğer yüzeysel de olsa bilginiz varsa empati yapma ve anlama imkanınız olacak. Bu sayede daha etkili iş birliği fırsatınız olacaktır.
• T-Takım müşteriden aldığı bir talebi uçtan uca geliştirip yine müşteriye sunulabilir. Hem müşteriyi anlar, hem de gelen talebi bunu gerekli yazılım geliştirme adımlarını tamamlayıp test edilmiş bir ürün olarak yine müşteriye sunar. Başka kişi ve takımlara bağımlılığı ya yoktur ya da çok azdır.

İdeal bir T-Takım kendi içindeki gelişime de önem verir. Takım üyelerinde bireysel olarak T-biçimli olmaları için diğer takım üyelerinin aktif desteği sağlanır. Takımın toplamdaki etkisini artırmak ve daha iyiye ulaşma çabasını hep barındırır. Yeni kurulan bir takımın bu noktaya ulaşması zaman alır. Bu nedenle T-Takımlar oluşturulduktan sonra, bunların gerçek performansları ortaya çıkana kadar desteklemek gerekir. T-Takım ortalama olarak 6 ay – 1 yıl arasında üretken hale gelir. Bu üretkenliği korumak için takımı da bozmamak ve değiştirmemek önemlidir. Uzun süreli örneğin 3-4 yıl birlikte çalışan T-Takımlar çok daha etkin hale gelmektedir.

T-Takım, çevik çalışan büyük ve kurumsal yerlerde (İlgili Makale: Büyük Ekipler Çevik Yöntemleri Uygulayabilir mi?) de kullanılabilir. Proje ne kadar büyük olursa olsun, çekirdeğini takımlar oluşturur. Bu takımların T-Takım olması, hem takımların birbirlerine bağımlılığını azaltır, hem de farklı lokasyonlarda çalışabilme imkanını verir.

Günümüzde başarının anlamı (İlgili Makale: Başarıya Farklı Bir Bakış) yeniden keşfediliyor. Bu çerçevede birlikte başarma ve takım olma konularının önemi giderek daha iyi anlaşılıyor. Takımlar kurulurken farklı kabiliyetleri olan ve birbirini tamamlayan yetkinliklere sahip kişileri bir araya getirme ve T-Takım oluşturmanın önümüzdeki günlerde daha çok konuşulacağını düşünüyorum.

Çevik Yöntemlerde Proje Yönetim Ofisi’ne (PYO-PMO) İhtiyaç Var mı?

Proje Yönetim Ofisi’nin (PYO, Project Management Office-PMO) projeler arası eş-güdüm sağlayan, projeleri izleyen ve raporlayan bir organizasyon parçası olduğunu daha önce aktarmıştık (İlgili Makale: Proje Yönetim Ofisi (PYO - PMO) Ne İşe Yarar? ). Öte yandan çevik yöntemler, hem kurumsal ölçekte hem de proje ölçeğinde çalışma şeklini temelinden değiştirmekte; gerek sunduğu roller, gerek değerleri, gerekse öncelikleriyle iş yapış tarzını tamamıyla farklı bir yöne doğru çevirmekte (İlgili Makaleler: Çevik Yöntemlere Yolculuk, Çevik Yöntemlere Geçerken Direnç Noktaları, Çevik Yöntemlerde Sık Yapılan Hatalar). Çevik yöntemlere geçişle birlikte proje yöneticilerine ne olacağı, onlara ihtiyaç kalıp kalmadığı başlı başına bir tartışma konusu. Biz bu yazıda farklı bir noktaya odaklanacağız: Çevik Yöntemlerde PYO. Çevik yöntemlerin hemen hepsi kendini organize edebilen takımlardan ve bu takımların müşteriye doğrudan sunabildiği ürünlerden bahsediyor. Planlama bu takımlara bırakılıyor. Yine ilerlemenin izlenmesi de takımın kendi başına yapabildiği bir aktiviteye dönüşüyor. PYO’ya yapacak iş kalmıyor gibi görünüyor. Bu durumda çevik dönüşüm yapılan kurumlarda, bin bir zahmetle kurulmuş PYO’nun kapısına kilit mi vurmalı? 

Çevik yöntemleri kullanırken de PYO’nun katkıları olabilir. Çevik projelerle çalışılan ortamlarda PYO’nun da çevik çalışmayı destekleyici bir yapıya bürünmesi, kurumsal çevikliği artırıcı alanlara odaklanması gerekir. Ancak bu şekilde çalıştığı zaman “Çevik PYO” demek doğru olur. Çevik PYO, temel olarak alttaki alanlarda katkı sağlayabilir:

• Ürün Yönetimi: Çevik PYO, portföydeki tüm ürünlerin durumları ve ürünler arası bağımlılıkların koordinasyonu konusuna odaklanabilir. Bu sayede Ürün Sahipleri (Product Owner), Ürün Talep Listelerini (Product Backlog) düzenleme, maddelerin önceliklerini büyük resmi görerek daha iyi belirleme şansına sahip olacaklardır. Özellikle Ürün Yol Haritaları (Product Roadmap) arasındaki eş güdümde de önemli rol oynayacaktır.
• Proje Başlatma: Proje taleplerine doğru Ürün Sahibi’nin belirlenmesi, projelerin çalışmaya değer olup olmadıklarının tespiti gibi konularda kurumsal ölçekte katkı sağlayacaktır.
• İnsan Kaynakları: Çevik takımların kendini yönetebildiğini biliyoruz. Çevik PYO’nun takım içi işlere karışmasını beklemiyoruz. Ancak takımı kurarken doğru takım üyelerinin belirlenmesi ve bir araya getirilmesinde Çevik PYO’nun katkısı olacaktır.
• Metrikler: Projeler içinde takımların kullandığı İlerleme Grafiği (Burndown Chart), Hız (Velocity) vb. metriklerin (İlgili Makale: Çevik Yöntemlerde Performans Ölçümü) konsolide edilmesi ve üst yönetim  için kurumsal ölçekteki durumun gösterilmesi de Çevik PYO’nun görev alanına girecektir. Burada önemli nokta Çevik PYO’nun yeni bir dolu metrik üretip takımların bu bilgileri sağlaması yönünde bir yaklaşımda bulunmamasıdır, çünkü takımlara ek iş yükü çıkarılmaması bekleniyor.
• Uyum: Takımların takım dışı kurumsal ortamlarla uyumu, takımlar arası uyum, üst yönetim ve takımların iletişimi ve uyumu Çevik PYO’nun çalışma alanına girmektedir.
• Eğitim ve Koçluk: İç ve dış eğitmenlerle iş birliği içinde takımların ihtiyaç duyduğu eğitimlerin planlanmasında Çevik PYO görev alacaktır. Ayrıca yeni başlayan çevik takımlara Çevik PYO içinden veya dışından bulacağı deneyimli kişilerle koçluk hizmeti de verebilmesi gerekir. İdealde çevik danışmanların ve koçların Çevik PYO çatısı altında toplanmasıdır. Kurumda yeterince bu tecrübede koç yoksa dışarıdan da alınabilir.
• Çevik Metodoloji Seçimi: Çevik dünyada birçok farklı yaklaşım/yöntem/metodoloji bulunmaktadır. Kurumlar genelde dönüşüm yolculuklarında temel bir yöntemin örneğin Scrum veya Kanban’ın adaptasyonu ile sürece başlamaktadır. Tüm ürünler, projeler, müşteriler ve takımlar aynı olmadığı için bazen birden fazla yöntemin de kullanılması gerekebilir. Hem yöntem seçilmesinde hem de farklı ekiplerin farklı yöntemleri kullanmasında Çevik PYO’nun  desteği olacaktır. 
• Sürekli Gelişim: Çevik yaklaşımın en temel özelliği olan sürekli gelişim ve daha iyiyi aramada, hem takımlar özelinde hem de kurumsal ölçekte Çevik PYO kılavuzluk yapabilir. Dünyadaki yeniliklerin takımlara akmasına yardımcı olabilir. Kurumsal ölçekteki gelişim aktivitelerini koordine edebilir.

Bütün bu faaliyetleri yaparken Çevik PYO’nun en belirgin özelliği diğer çevik rollerde olduğu gibi dinleyen, katkı sağlayan ve işleri kolaylaştıran tarafta olmasıdır (İlgili Makale: Çevik Yöntemlerdeki Rollere Uygun Profiller). Direktif veren, yöneten ve tepeden bakan bir yaklaşım çevik prensiplere uygun olmayacaktır. 

Her çevik kurum için Çevik PYO gerekli mi? Olmayabilir. En temel yalın öğreti “israfı önle” gözlüğünden baktığımızda kurumun büyük olmadığı durumlarda; takımların uzun yıllardır çevik yaklaşımla birlikte çalıştığı ortamlarda; sürekli gelişimi herkesin içine sindirip uygulayabildiği yerlerde; eğitim, koçluk ve uyum konularının işlediği yapılarda Çevik PYO gerekli olmayabilir. Çevik PYO’nun gerekliliğini artıları ve eksileri ile her kurum özelinde ayrı ayrı inceleyip karar vermek en doğrusu olacaktır.