Mikro Yöneticilik Nerede Başlar?

“Yöneticilik” iş dünyasında ne kadar prestijli bir kelime. Yönetme gücünü eline bulunduran kişi olmak birçok insanın iş yaşamında temel amaçlarından birisi ve çok çekici. Yönetim ile ilgili farklı konuları daha önce ele almıştık (İlgili Makaleler:Başarılı bir CEO olur muydunuz?, İnsan Nasıl Yönetilir? ve Kanıta Dayalı Yönetim ).

Yöneticinin önüne “Mikro” sıfatı gelip “Mikro Yönetici” haline dönüşünce bir anda itici bir hal alıyor. Bu itici hal o kadar bariz ki Forbes’te yayınlanan makaleye yöre Mikro Yönetici altında çalışanların işten ayrılma ihtimali %28 daha fazla. Öte yandan Mikro Yöneticiler de iş hayatının bir gerçeği. Fordham Üniversitesi’nden Dr. Hurley’in bir araştırmasında yönetici kademesindeki insanların %90’ı Mikro Yönetici ile iş hayatlarında en az bir kez çalışmak durumunda kaldığı ortaya çıkmış. Yine aynı çalışmada yöneticilerin en az %30’unun Mikro Yönetim sergilediği ortaya konuyor. Peki nedir onların ayırt edici özellikleri ve alışkanlıkları?

•  Ekibinin ürettiklerinden asla tatmin olmaz.
• Üretilenlerde detayları incelemek için can atar ve hata bulmaya bayılır.
• Sık sık işle ilgili ayrıntılarla ilgili sorular sorar, bazı konulara takılıp aynı konuyu onlarca kez sorabilir.
• Herşeyden habedar olmak ister. Tüm gelişmeleri takip etmek, tüm epostalarda yer almak, tüm toplantılarda bulunmak gibi alışkanlıkları vardır. Ondan habersiz kuş bile uçmamalıdır.
• Tüm kararlar kendisinden geçsin ister. Onun için karar demek yönetici demektir, başka kim karar alabilir ki ?!
• Ekibinin ne zaman, nerede ve ne yaptığını takip etmeye çalışır. Kendi talimatı dışındaki işlerle ilgilenenlerinse vay haline...
• Kendisi olmazsa işlerin duracağını, şirketin batacağını, dünyanın dönmeyeceğini hisseder ve hissettirir.

Yukarıdaki davranışlardan bir veya birkaç tanesi sizde varsa Mikro Yöneticilik yolundasınız demektir. Çoğunluğu varsa örnek bir Mikro Yönetici oldunuz demektir!

Mikro Yöneticinin neden itici olduğunu anladık. Öte yandan birçok insan kendi yöneticisinden Mikro Yönetim sergilediğini düşünerek şikayet ediyor. Peki bu kadar itici iken, nasıl oluyor da Mikro Yönetim bu kadar yaygın görülüyor? Zamanla insanlar kariyer basamaklarını tırmanıp yönetici olunca, farkında olmadan tipik birer Mikro Yönetici’ye nasıl dönüşüyor? Bu soruların cevabı için Mikro Yönetici ile empati yapmak gerekiyor. Onlara söz hakkı versek ekipleri ile ilgili şu mesajları alırız:

• “Kendi hallerine bırakırsam, hata yaparlar, benim kadar iyi bilmiyorlar.”
• “Ben olmazsam işler durur.”
• “Benim kadar çalışmıyorlar ki!”
• “Yaptıklarına güvenmiyorum.”
• “Yakın takip etmezsem, istediğim gibi olacağına inanmıyorum.”
• “Böylesi daha sağlam.”
• “Bir kere kontrolü azalttım, onda da çuvalladık!”
• “Başka türlü nasıl olabilir?”
• “Benden beklenen de yakın takip değil mi?"
• “İşime böyle değer katıyorum, başka nasıl değer katabilirim ki?”

Bunlara bakınca Mikro Yönetici’nin “Kontrolcü”, “Güvensiz” ve “Detaycı” olduğunu söylemek çok kolay. Aslında bir özelliği daha var, Yöneticiliğin başka türlü yapılabileceğini bilmemesi. Hele Liderlik hakkında (İlgili Makaleler: Mükemmeliyetçilik ve Liderlik, Çevik Yöntemlerde Ekip Liderliği ve Liderlikte Enerji) hiçbir fikri olmaması. Peki tipik bir Mikro Yönetici’den ilham veren ve vizyon sahibi bir Lider çıkar mı? Siz ne düşüyorsunuz?

Kaynakça:

1. Hurley, R. F., & Ryman, J. (). Making The Transition from Micromamager to Leader.
2. Lipmann, W. (2015). Why Do Employees Leave Their Jobs? New Survey Offers Answers. Forbes.
3. Wilkins, M. M. (2014). Signs That You’re a Micromanager. Harvard Business Review.

Kanıta Dayalı Yönetim

“Kanıta Dayalı (Evidence-Based)” terimi tıp dünyasında 1990’larda ortaya çıkmış ve giderek artan bir şekilde tıp camiasında kabul görüyor. Kanıta Dayalı Tıp (Evidence-Based Medicine), doktorların hastalıklar hakkında verdikleri teşhis ve tedavi kararlarını “güvenilir kanıtlara” dayandırması temelinde gerçekleşiyor. Benim de bu terimle tanışmam doktora tezimdeki tıbbi görüntüleme alanındaki araştırmalarımla başlıyor. Bu esnada tıp camiasını daha yakından izleme fırsatı buldum. Doktorların her gün karşılarına gelen onlarca hasta ile ilgili çok önemli ve bazen de yaşamsal kararlar verdiğini ve ara sıra da yanılabildiklerini ilk defa bu dönemde fark ettim. Tıp camiası da bunun farkında olduğu için Kanıta Dayalı Tıbba yönelmiş. Bazen doktora gittiğimizde bizden istenen tahliller, görüntülemeler bizlere gereksiz gibi görünse de temeli doktorun vereceği karara “iyi kanıt” bulma arayışından kaynaklanıyor. Amaçları da yüzeyde görünen sorunun arka planında yatan bir kök neden olup olmadığını görmek, herhangi bir ihtimali atlamamak ve “doğru teşhis” koyup “doğru tedavi” uygulayabilmek.

Eski devirlerden beri yönetici/lider konumundaki insanlar yönettikleri kurumu etkileyen birçok karar almak durumunda kalırlar. Başarının doğru kararlardan geçtiğini birçok yönetici bilir (İlgili Makale: Başarıya Farklı Bir Bakış). Bazı durumlarda yöneticiler yanlarındaki veya birlikte çalıştıkları insanlara danışırlar, genellikle verdikleri kararı doğrulamak amacıyla. Danışılan insanlar eğer konuya hakim değillerse ve/veya yöneticileriyle iyi geçinmek istiyorlarsa, yöneticinin duymak istediğini söylerler. Bu da yöneticiye verdiği kararla ilgili bir kanıt gibi görünür ve kararı uygulamak için daha da motive olur. Sonuç hüsran olunca da sorunu kararda değil kararı uygulayan icracı ekiplerde/kişilerde veya sistemde aramaya başlar. Bir günah keçisi bulunup aksiyon alınır ve konu geçiştirilir. Sorunun kaynağı olan hatalı karara inilmez. Velev ki kararın hatalı olduğu fark edilse bile bunu yöneticiye kimse söyleyip yönetici ile arasını bozmak istemez. Aslında hatanın fark edilmesi, kabul edilmesi ve düzeltilmesi değerli bir erdemdir. Ancak çoğu durumda gurur bu erdeme geçit vermez ve savuşturmacı kültür devreye girer (İlgili Makale: Savuşturmacı Kültür).

Yöneticilerin karar verirken kendi tecrübelerine ve gözlemlerine dayandıkları; bu nedenle önyargıların ve duyguların doğru karar almaya zaman zaman engel olabildiği bilimsel dünyada da fark edilmiş. Hatta çok iyi eğitimli ve donanımlı yöneticinin bile bazı durumlarda hatalı kararlara imza atabildiği görülmüş (Kahneman, 2011). Bütün bunlara bir cevap olarak “Kanıta Dayalı Yönetim” kavramı ortaya çıkmış. Tıpkı tıp camiasındaki gibi “eldeki en iyi kanıtı” ve “eleştirel düşünme becerisini” birlikte kullanarak “daha kaliteli” ve “isabetli” kararlar verebilmenin yolu olarak tanımlanmış (Pfeffer ve Sutton, 2006).

Kanıta Dayalı Yönetim’e daha yakından sorular eşliğinde bakalım:

• Peki “Kanıt” nedir? Bilgi, veri, gerçek, tez, anti-tez, hipotez, varsayım hepsi olabilir. Burada önemli nokta kanıtın “güvenilir” ve “konuyla ilgili” olması. Burada karar aşamasını mahkeme gibi düşünebilirsiniz. Mahkemenin doğru karar alabilmesi için güvenilir ve konuyla ilgili kanıtlara ihtiyacı vardır. Eğer kanıtlar yeterince güvenilir değilse veya konuyla doğrudan ilgili değilse mahkemenin doğru karar verme şansı yoktur. Aynı durum yöneticiler için de geçerlidir.
• Tecrübe Kanıt mıdır? Konuyla ne kadar ilgili olduğuna bağlı olarak değişir. Eğer konuyla ilgisi yüksekse elbette kanıttır. Ancak sadece tecrübeyi baz alarak ilerlemek doğru olmayacaktır. Burada kanıtı eleştirel düşünme becerisi ile irdelemek de gerektiğini unutmamak gerekiyor. Tecrübenin yaşandığı ortam, zaman ve insan boyutlarını dikkate almak ve de yeni durumdaki karar noktası ile kıyaslamak da iyi bir adım olacaktır.
• Kıyaslama (Benchmarking) Kanıt mıdır? Her zaman değil. Hem kıyaslama yoluyla başka kurum/kişilerden öğrenilenler hem de en iyi pratikler (best practices) yöneticileri çok cezbeder. Ancak  bunlar farklı ortamlarda, farklı zamanlarda ve farklı ekiplerle oluşan sonuçlardır. Dolayısıyla herkes ve her kurum için geçerli değildir. Doğrudan örnek almak ve aynen yapmaya çalışmak üzücü sonuçlara yol açabilir. Bunun yerine bu örneklerin ortaya koyduğu alternatif çözüm yollarını dikkate almak ve bunları ortam, zaman ve insan boyutları ile irdelemek daha akılcı olacaktır. Bir diğer önemli nokta da doğru kıyaslamayı yapabilmek. Bazen elma ile armudu kıyaslama noktasına kadar gidilebiliyor. Özellikle sektöründe öncü ve başarılı kurumlarla kıyaslama yapmak, onların yaptıklarını birebir takip edip uygulamaya çalışmak enerji ve zaman kabının ötesine geçemiyor.
• Kanıt Kaynakları nelerdir? Literatür, kurum, çalışanlar, paydaşlar. Konuyla doğrudan ilgili akademik literatür değerli ve objektif bir yol gösterici olabilir. Kurumun kendisi de ürettiği verilerle, gerçekleriyle ve kültürü ile temel bir kanıt kaynağıdır. Burada kritik konu ölçmek ve rakamlarla konuşabilmektir. Çalışanlar konuyla ilgili uzmanlıklarına bağlı olarak kanıtların toplanmasında yardımcı olabilirler. Verilecek kararla ilgili paydaşlar da farklı tez/ anti-tezlerle ve bunları destekleyici verilerle değerli bir kanıt kaynağı olabilirler.
• Kanıtları topladık, hangisine bakıp karar vereceğiz? Burada güvenilir kanıtlara odaklanmak ve bunlar içinden konuyla en çok ilgisi olana yoğunlaşmakta fayda olacaktır. Buna eldeki en iyi kanıt deniyor. Eldeki en iyi kanıt temelde olmak üzere toplanan kanıtları eleştirel düşünce süzgecinden geçirmek bizi daha kaliteli ve daha isabetli karar almaya götürecektir.
• Kanıta Dayalı Yönetim ile tecrübelerimi bir kenara mı bırakmalıyım? Hayır, aslında tecrübenin değerini bir kenara itmiyor. Eğer karar noktasıyla ilgili en güvenilir ve en ilgili kanıt tecrübe ise doğrudan kullanılabiliyor.
• Kanıta Dayalı Yönetim’de sadece rakamlarla mı konuşulur? Hayır, sadece rakamlarla hareket etme ve istatistikçi olma amacı bulunmuyor. Eldeki en iyi kanıt bazen bir söz, bazen bir resim, bazen bir tecrübe de olabiliyor. Unutmamak gerekiyor ki mükemmellik beklentisi yok (İlgili Makale:Mükemmeliyetçilik ve Liderlik) bu yaklaşımın, sadece eldekilerin en iyisi hedefleniyor.
• Hızlı karar gerektiren durumlarda işe yarar mı? Evet, çok hızlı ve kritik bir karar almanız da gerekse bu karara dayanak olarak elinizdeki en iyi kanıtı kullanabilirsiniz. Kaldı ki kararların çoğu daha uzun dönemde alınıyor, haftalar, aylar bazen de yıllar sürebiliyor. Yeterince kanıt toplama ve bunlara rahatça değerlendirme imkanı aslında oluyor.

Hepimiz kendimiz, yaptıklarımız ve çevremizle ilgili birçok karar alıyoruz. Bu kararları alırken Kanıta Dayalı Yönetim yaklaşımını hatırlamak, güvenilir ve konuyla ilgili kanıt toplamak eminim işe yarayacaktır. İster büyük bir kurumda CEO (İlgili Makale: Başarılı bir CEO olur muydunuz?) olun ister Çaycı, karar alacağınız konularda doğru problemi tariflemeye çalışıyorsanız, güvenilir kanıtlar arıyorsanız, bir de önceki hatalarınızdan ders çıkartabiliyorsanız, doğru bir yoldasınız ve elinizdeki koşullarda en iyi kararları veriyorsunuz demektir.

Kaynakça:

1. Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. New York: Farrar, Straus and Giroux.
2. Pfeffer, J., & Sutton, R. I. (2006). Evidence-based management. Harvard Business Review, 84(1), 62.