Çevik Dönüşümde İnsan Kaynaklarının (İK) Rolü

Çevik dönüşümün hızını artırarak yaygınlaştığı, birçok kurumun hayatını değiştirmeye başladığı ve kalıpları yıktığı bir dönemdeyiz. Bu dönüşümde bazı kurumlar dönüşüme gösterilen direnç ile (İlgili makale: Çevik Yöntemlere Geçerken Direnç Noktaları), bir kısmı takımlarını oluşturmak ile (İlgili makale:Çevik Yöntemlerde İdeal Takım: T-Biçimli Takım ), bir kısmı proje yönetim ofisini ne yapacağını belirlemek ile (İlgili makale: Çevik Yöntemlerde Proje Yönetim Ofisi’ne (PYO-PMO) İhtiyaç Var mı?), bir başka kısmı da yaptığı hatalar ile (İlgili makale: Çevik Yöntemlerde Sık Yapılan Hatalar) ilgileniyor. Peki tüm kurumun ve kültürünün değiştiği ve geleceğe hazırlandığı çevik dönüşümde İnsan Kaynakları (İK) politikaları eskisi gibi devam edebilir mi? İK'nın çalışma şekli veya bakış açısında da birşeyleri değiştirmek gerekmiyor mu?

Cevabı basit: elbette gerekiyor. Nelerden vazgeçmek ve yerine neleri koymak lazım bir bakalım:

• Farklı farklı ve upuzun kariyer yolları yerine basit ve yalın bir kariyer yolu. A,B,... Z'ye kadar kariyer yollarının olması aslında insanların bu yollara odaklanmasını, üretmek yerine kariyer yolunda nasıl daha hızlı ilerleyeceklerini düşünmelerine sebep olur. Ayrıca ne kadar çok kariyer yolu, o kadar karmaşık yönetim, o da kadar fazla emek anlamına gelir.
• Karmaşık, statüyü, kıdemi gösteren afili ünvanlar yerine basit ve anlaşılır ünvanlar, hatta mümkünse tek ünvan, yanlış okumadınız tek ünvan. Ünvanlardan kurtulmak hiyerarşiden kurtulmanın ilk adımıdır.
• Sofistike ve detaylı iş tanımları yerine sade ve genel iş tanımı. Zaten gerçekten iş yapmak isteyenler bu tanımlara takılmadan işin gerektirdiği ihtiyaçlara odaklanacaktır.
• Yıllarca aynı ekipte çalışma yerine rotasyonla farklı takımları da görme, ufkunu genişletme. Sadece takımı değiştirme değil, aynı zamanda görev alanını da değiştirme de kurumun nasıl çalıştığını daha iyi anlamaya yardımcı olacaktır. Bir artısı daha var bunun, iş arkadaşlarıyla empati yapabilme becerisini de artıracaktır. 
• İşe alırken kadro doldurma amacı yerine en iyisini bulma ve işe alma. İyi takımlar için gerçekten iyi takım üyeleri gerekir. Hatta işe alımda son kararı takım vermelidir, çünkü birlikte çalışacaklar.
• Bireysel performansa dayalı ödül sistemi yerine takımın başarısını ön plana alma. Hatta takıma ödül bağımsız takım hedefleri vermek daha da etkili olacaktır. Unutmamak gerekir ki ödül de bir çeşit cezadır ve gelişimi sağlamaz. 
• Yönetici ve çalışan arasında yıllık değerlendirme toplantıları yerine sık sık koçluk ve geri bildirim görüşmeleri ve hatta bol bol eğitim. Temel amaç not vermek yerine gelişim sağlamak olmalıdır. Gelişen insanın iç motivasyonu artar ve bu motivasyonu başka bir şey sağlayamaz.

Bu maddelerle mi sınırlı yapılacaklar. Hayır. Bunların üzerine birçok yaratıcı ve yapıcı fikir eklenebilir. Kurumun dönüşümünün de çok boyutlu olduğunu, dönüşümün temelinde insan olduğunu ve bu nedenle de İK'nın da bakışını ve işleyişini değiştirmenin gerektiği açıktır. Gelecekte İK politikalarında birçok sıradışı uygulamayı hep birlikte göreceğiz. Çünkü gelecek ancak ona uyum sağlayabilenlerindir.

Kaynakça:

1. Austin, R. Measuring and Managing Performance in Organizations. 
2. Hamel, G. The Future of Management.
3. Kohn, A. Punished by Rewards.