Kazanılmış Değer Analizi ile Etkin Proje Yönetimi

25 Mart 2014 tarihinde PMI-TR'nin davetlisi olarak Ankara'da bir konuşma yaptım. Aktivitenin detayları duyuruda yer alıyor. Bilkent Cyberplaza'da Microsoft'un konuğu olduk. Katılım oldukça iyiydi. Ben çok keyif aldım, umarım dinleyenler de aynı düşüncelerle ayrılmıştır. Sunumumu paylaşmam istenmişti, bağlantıdan ulaşabilirsiniz. PMI-TR Ankara ekibine ve gönüllülerine bu vesileyle teşekkürlerimi iletiyorum.

İnsan Nasıl Yönetilir?

İnsanın tetkik edebileceği en önemli konunun yine insan olduğuna dair bir önerme vardır. Belli açılardan doğru olduğunu düşünüyorum. Elbette bir fizikçi karanlık maddenin, bir matematikçi Reimann hipotezinin veya bir mühendis yapay zekanın daha ilginç olduğunu söyleyebilir. Hepimizin uğraştığı alanla ilgili ilginç bulduğu bir konu olsa da ortak noktamız insanlardır. Çevremizdeki insanlarla az ya da çok iletişim halindeyizdir, onlarla var oluruz, hayatımızı anlamlı hale getiririz.
İnsan yönetmek için yönetici olmak gerekmez. Aslında farkına varsak da varmasak da her bir iletişimimizde çevremizdeki insanları yönetir ve aynı zamanda yönetiliriz. Tabi ki kendimizi de yönetiriz. Hayatta mutlu olmak, başarı kazanmak, sevilmek ve sayılmak hepimizin ortak istekleridir. Bunun yolu insanı yönetebilmekten geçer, hem kendimizi, hem de çevremizi... Yönetmekle kastettiğim "ben söylerim sen de yaparsın"  türü bir yaklaşım değil. Hem kendimizin hem çevremizdeki insanların farkında olmayı, onlarla ilgilenmeyi ve tanımayı temel alan bir yönetimden bahsediyorum. Çıkış noktasını Sokrates'ın ünlü "Ey insan kendini tanı" sözü çok güzel özetliyor. Kendini tanıma aşamalarında ilerleyen bir insanın soracağı temel sorulardan birkaçı:

• Ne yapmak istiyorum?
• Yapmak istediklerimi nasıl gerçekleştirebilirim?
• Nasıl bir hayat sürmek istiyorum?
• Hayallerim neler?

Tüm insanların istekleri, hedefleri ve hayalleri vardır. Sadece kendimizinkilere odaklanırsak ve iletişim halinde olduğumuz diğer insanlarınkini görmezden gelirsek, gelip geçici başarılar elde etsek de kalıcı başarılara ulaşamayız, sevilmeyiz, sayılmayız. Tam da bu noktada insan yönetmenin bence en önemli ve basit formülü Casson'ın dile getirdiği gibi çözümü sağlar: İnsanların çıkarlarını ve isteklerini de anlayıp bunları da içine alan kendi amacımızı da gerçekleştirebileceğimiz bir işbirliği çerçevesi oluşturmak. Sizinle işbirliği yapanlar da kendi amaçlarının anlaşılıp dikkate alındığını görürlerse emin olun daha iyi ve motive çalışacaklardır. Ortaya çıkan faydanın herkesin işine yaraması ve paylaşılması sonraki işbirlikleri için de zemin hazırlayacaktır.
Sizinle çalışmaya mecbur, emriniz altındaki kişilerle bu işbirliği çerçevesini kurabilirseniz, hem sadık hem de çalışkan bir ekibiniz olacaktır. Eğer onlara önem vermez, anlamak için çaba harcamazsanız, ilk zorlukta sizi yalnız bırakacaklar, ilk fırsatta işten ayrılacaklardır. İnsanlara onlardan üstün ve zeki olduğunuzu hissettirmeye çalışmanız, ise  tabloyu daha da kötüleştirir. Böyle liderler kendinden kötü insanların içinde mutlu hisseder ve mükemmel olduğunu düşünür (ilgili makale: Mükemmeliyetçilik ve Liderlik).
Birçok yönetici kendisinden daha zeki veya becerikli çalışanları ekibinde istemez. Böyle çalışanlardan korkar, kendi konumuna tehdit olarak algılar. Zeki ve becerikli çalışanlar yerine kendisine iltifat eden ve denilenleri yapıp ötesini düşünmeyenlerle yoluna devam etmeyi yeğler. Bu şekilde sözünü geçirebileceği, yönetebileceği (!) bir ekip kumaya çalışır. Aslında bu ekip yöneticiyi sevmez mecburen katlanır, durumu idare eder ve ilk fırsatta da gemiyi terk eder.
İnsan yönetme sanatında başarılı olmuş kişiler kendilerinden daha zeki veya becerikli insanlardan korkmaz. Onlarla işbirliği yaparak birlikte daha iyiye gidebileceklerini bilir ve hedeflerine ve başarılarına da ortak ederler.
İster CEO olun (ilgili makale: Başarılı bir CEO olur muydunuz?), ister işçi hiç fark etmez,  insan yönetmeyi bilenler hep bir adım ileri giderler. Ünlü Fransız düşünür Pascal'ın dediği gibi insan her telinden ses çıkan bir saz gibidir, bu sazı çalmayı bilenler hem kendilerinden hem de başkalarından ahenkli müzikler çıkarıp mutlu olur ve mutlu ederler; bilmeyenler ise hem kendilerinin hem de başka başkalarının akortlarını bozar ve sonuçta mutsuz olup mutsuz ederler.

Ürün ve Proje Yönetimi

Projeleri yapılış amacına göre iki farklı kategoride toplayabiliriz: Süreç ve Ürün. Süreç projelerine burada değinmeyeceğim, ayrıca bir yazıyı hak edecek kadar geniş bir kavram. Bu yazıda ürünün yaşam döngüsü ve projelerden bahsetmek istiyorum. Peki, ürün nedir? Ürünü hepimiz biliriz, kimi zaman gözle görülen, elle tutulan, kimi zaman görülemeyen tutulamayan ama var olan eserdir. Her ürünün bir yaşama ömrü vardır, o da tıpkı canlı varlıklar gibi, doğar, gelişir-değişir, olgunlaşır, geriler ve ömrünün tamamlayıp ölür. Ürünün yaşamını bu şekilde tanımlayan ürün yaşam döngüsü teorisi Raymond Vernon tarafından ortaya konmuştur.

Ürüne bu yaşam döngüsü içinde bir veya genelde daha fazla proje de eşlik eder. Ancak ürün ve proje elbette aynı şey değildir ve ürün miadını tamamlamadan proje tamamlanabilir. 15 yıl boyunca çalıştığım projelerde gördüğüm en temel yanılgılardan biri özellikle müşteri ve üst yönetimin ürün ve projeyi özdeş görmesi, hatta ürün miadını doldurana kadar proje kapanışına sıcak bakılmamasıdır. Bu da projeyi yöneten bizler için çoğu zaman çıkmaz bir durum yaratmaktadır. Ayrıca planı sadece kağıt üzerinde olan projelerde (ilgili makale: Plansız Proje Olur mu?) bu çıkmaz daha da zorludur. Hatta kimi zaman bu durumu kabullenir ve çaresi olmadığını düşünürüz (ilgili makale: Öğrenilmiş Çaresizlik). Alttaki türden müşteri veya üst yönetim görüşleri duymuşsunuzdur: "Proje tamamlanmadı, çünkü

• ürün istediğimiz seviyede değil
• daha yapılacak yeni özellikler var
• ürün daha bitmedi"

Ürün ve proje yaşam döngülerinin aynı şeyler olmadığını, bir ürün için birden fazla proje gerektiğini anlatmışızdır. Böyle durumlarda çoğu zaman karşı tarafın şüpheli bakışlarına muhatap olup, "projeyi kapatıp işten sıyrılmak istiyor" düşüncelerine konu oluyoruz. Peki çıkış yolu nedir?  Ürün projelerini sınıflandırmak, bunu proje yönetim sürecinde tanımlamak ve şirketin genelinde kullanılır kılmak. Ürün projeleri genelde iki tipte ortaya çıkıyor:

• Yeni ürün projesi
• Ürün iyileştirme projesi

Yeni ürün projesi, adı üstünde çıktı olarak yeni bir ürün çıkaran proje. Örneğin, yeni bir otomobil, yeni bir deterjan, yeni bir bina, yeni bir yazılım... Ürün ortaya çıktıktan sonra bu proje kapatılıp operasyona devredilebilir. Operasyon esnasında da belli iyileşmeler sağlanabilir. Eğer ürünün yaşam döngüsündeki gelişme-değişme ihtiyacı yoğun ise belli bir noktada aynı ürün için ürün iyileştirme projeleri açılabilir. Örneğin, otomobilde makyaj (face-lift) projesi, deterjanda geliştirme projesi, binada restorasyon projesi, yazılımda iyileştirme projesi gibi. Bir ürün için birden fazla ürün geliştirme projesi açılabilir. Bunlar peşpeşe olabileceği gibi, arada operasyona devir yapılıp belli bir süre sonra da açılabilir.

Hangi aşamada ürün geliştirme projesi açılacağını, pazar, rekabet, kurumun kaynakları ve stratejisi belirler. Burada projeye gerçekten ihtiyaç olup olmadığını proje ihtiyaç analizi (ilgili makale: Proje Başarı Kriterleri ve Proje İhtiyaç Analizi) ile belirlemek gerekir. Zamanlaması iyi ve içeriği doğru düzenlenmiş ürün iyileştirme projeleri, ürünün yaşam süresini uzatır, rekabet etmesini kolaylaştırır.
Yeni ürün projesi ve ürün iyileştirme projelerinin yönetimlerinde de farklılıklar vardır. En temel fark kapsam yönetimiyle ilgilidir. Yeni ürün projelerinde ortada bir ürün olmadığı için hayaller ön plandadır. Bu tip projelerde mümkün olduğu kadar prototiplemeden yararlanılmalı,  örnek görülmeye çalışılmalı ve kapsam buna göre düzenlenmelidir. Bazı endüstrilerde bu yaklaşım yerleşiktir, örneğin yeni bir uçak için prototip yapılıp mutlaka rüzgar tünelindeki performansına bakılır. Ürün iyileştirme projelerinde ise ürün bellidir, ürünün neye ihtiyacı olduğu da az çok bellidir. Burada kritik nokta ise projeye başlarken kapsam iyi belirlenmeli ve ürün hayatta olduğu için proje esnasında doğacak yeni ihtiyaçları yönetmek için değişiklik yönetimi kuralları konusunda paydaşlarla el sıkışılmalıdır. Aksi duruma bir türlü tamamlanamayan bir kapsam listesi ile başbaşa kalınabilir.

Proje Başarı Kriterleri ve Proje İhtiyaç Analizi

Proje başarı üçgenini çoğumuz biliriz, bunun köşelerinde yer alan zaman, bütçe, kapsam ve ortadaki kalite projenin temel başarı kriteri olarak kabul edilir. Çoğu projede bunlar ölçümlenerek projenin başarılı mı başarısız mı olduğu tespit edilmeye çalışılır. Örneğin takvim hedeflerine uyulmuşsa, bütçe aşılmamışsa ve kapsam da tamamlanabilmişse ortada başarı vardır. Acaba? Gerçekten başarı bu kadar kolay mı?
Başka örneklerle açalım, size yeni bir ürün geliştirme için bir kapsam, bütçe ve hedef zaman verildi, siz de Proje Yöneticisi olarak ekibi kurup çalışmaya başladınız, uzun mesailer, zorlu aşamalar derken proje bitti, ürün hazır. Ama o da ne? Piyasaya sunulamıyor, çünkü müşteri olmazsa olmaz bir özelliği kapsamda söylemeyi unutmuş. Projeyi kapatmak istiyorsunuz ama onay verilmiyor, türlü bahanelerle yan çiziliyor, uzun müzakereler başlıyor. Siz bütçe kalmadığını, müşteri de bu haliyle ürünün hazır olmadığı defalarca anlatıyor. En sonunda sırf projeyi kapatabilmek için bu özelliği eklemeye de razı oluyorsunuz, ürün çıkıyor ama rakipler daha hızlı davrandığı için müşteri istediği satışa ve pazar payına ulaşamıyor ve mutsuz oluyor. İçten içe de bu kadar uzatmadan o özelliği ekleseydiniz bu kadar geç kalınmayacağını ve projenin başarısız olduğunu düşünüyor.
Bir başka örnek, bir ürüne yeni bir özellik ekleme projesi size ve ekibinize veriliyor. Çalışıp didinip "hedeflere" ulaşıyorsunuz, özellik ekleniyor, ama istenen faydayı sağlamıyor. Başka bir ekibin yaptığı başka bir özellik sizin eklediğinizi işlevsiz kılıyor. Müşteri yine mutsuz. Proje kağıt üzerinde başarılı ama beklenen katma değer yok.
Daha fazla örnek vermek mümkün.Projede başarıyı etkileyen birçok konu var (ilgili makaleler: Projelerde Başarı). Burada bahsettiğim durumlar daha çok kapsam, bütçe ve zaman yönünden başarılı olduğu halde başarısız olarak görülen projelerle ilgili. Siz de hevesle çalıştığınız ama kullanılmayan ürünler/kabiliyetler üreten projeler görmüş ve hayal kırıklığı yaşamışsınızdır. Burada projenin sadece kapsam, bütçe ve zaman yönetiminden ibaret olmadığı, asıl hedefin müşteri veya paydaşlara istenen katma değerin sağlanması olduğunu unutmamak gerekiyor. Müşterinin nihai hedefi kimi zaman pazar payında artış, kimi zaman satışta artış, kimi zaman rakiplerinden önce ürün çıkarmak, kimi zaman sektörde stratejik bir konum olabilir. Müşterinin arka planda düşündüğü strateji, taktik her ne ise o bilinmeden yapılan projede, istenen fayda sağlanamamakta; ne kadar "başarılı" dense de müşteri nezdinde projenin "başarısız" addedilmesine neden olmaktadır.
Bu noktada iki konu öne çıkıyor, ilki müşterinin proje sonrasında ortaya çıkan üründen/çalışmadan beklentilerinin ve statejik, taktiksel hedeflerinin iyi anlaşılıp proje hedeflerinin ve proje başarı kriterlerinin bunlara göre ayarlanması. İkincisi de müşterinin aslında tam neye ihtiyacı olduğunu anlamak için projenin açılışından önce bir "proje ihtiyaç analizi" çalışması yapılması. Proje ihtiyaç analizinde temel olarak alttaki soruların yanıtlanması açılacak projenin sağlığı açısından kritiktir:

• Proje istenen alandaki mevcut durum nedir? SWOT analizi sonuçları nelerdir? Örneğin piyasa payı, pazar büyüklüğü, ürünlerin ve rakiplerin özellikleri, tehditler, fırsatlar...
• Gidilmek istenen ana hedef ve tali hedefler nelerdir?
• Hedeflere gitmek için hangi enstrümanlar (ürün, süreç, kaynak vb.) mevcuttur?
• Yürüyen başka projeler var mıdır, bunların hedefleri nelerdir? Farklı proje hedefleri senkronize midir?
• İş modeli nedir? Hedeflenen iş akışları net midir?
• Fizibilite yapılmış mıdır? ROI, NPV vb. finansal veriler ortaya konmuş mudur) (ilgili makaleler: Finans )
• Çalışma ve proje modeli nedir? Yeni proje açılması gerçekçi bir seçenek midir? 
• Üründen beklentiler nelerdir?

Bu sorulara genel geçer yanıtlar almak da yeterli değil. Müşterinin sizi ikna edebilecek yanıtlar vermesi için sorularınızı açın. Siz de bir proje açılmasına ikna olduktan sonra proje açılışına geçin. Bu sayede hem müşteri beklentilerini size aktarmış olacak hem de "proje istiyorum" demenin ötesine geçerek sizi ve aynı zamanda kendini projenin gerçekten gerekli olduğuna ve doğru işin istendiğine ikna etmeye çalışacaktır. 

Özetle proje yönetimi sadece "işi doğru yapmak" değil aynı zaman "doğru işi yapmak" olarak düşünülmelidir. Proje ihtiyaç analizi de doğru işi başlatmak için bir enstrümandır.

Kazanılmış Değer Analizi Güvenilir mi?

Çoğumuzun duyduğu, bildiği üzere Kazanılmış Değer Analizi veya namı değer Earned Value Analysis (EVA veya EVM), projelerde sıkça kullanılan bir izleme yönetimidir. Bu yöntemin ne zaman güvenilir olduğunu tartışmadan önce kısaca ne olduğunu hatırlatmak isterim. Bilenler için tekrar olabilir, kısaca temel prensiplerini açıklamak isterim. Temel olarak projenin sağlık göstergesi kabul edilen iki parametre üretir, ilki Maliyet Performans Göstergesi veya CPI (Cost Performance Index). Bu parametre projenin herhangi bir andaki üretilmiş değer veya kazanılmış değer ile o değeri üretmek için ortaya konan gerçek maliyetin oranıdır, proje bütçe sağlık durumunu gösterir. Bu değer, her şey plana uygunsa 1.00 olur, planlanandan daha fazla maliyet oluşuyorsa payda büyüyeceği için 1'den küçük, eğer planlanandan daha az maliyetle ilerleniyorsa, 1'den büyük olur. Diğer parametre ise Takvim Performans Göstergesi veya SPI (Schedule Performance Index). Bu parametre, projenin herhangi bir andaki üretilmiş değer veya kazanılmış değer ile planlanan değerin oranıdır, proje takvim sağlık durumunu gösterir. Bu değer, herşey plana uygunsa 1.00 olur, planlanandan yavaş ilerleniyorsa payda büyüyeceği için 1'den küçük, eğer planlanandan daha hızlı ilerleniyorsa, 1'den büyük olur.

CPI ve SPI değerlerini Proje Yöneticisi kendisi mi hesaplar? Genelde hayır, proje yönetim aracı hesaplar, örneğin MS Project, RPM vb. Peki bu değerler güvenilir midir? Proje Yöneticisine bağlı. Hangi proje yönetim aracını kullanırsanız kullanın, EVA'nın özü olan "Kazanılmış Değer" (EV) hatalı olabilir. Çünkü araçlar, Kazanılmış Değer'in somut olarak ne olduğunu bilmedikleri için iş paketlerinde, EV'yi bulmak için kalan iş miktarını (Estimate To Complete-ETC) kullanırlar. Aşağıdan yukarı doğru iş kırılım yapısına göre değerler toplanarak projenin genel sağlığı gösterildiği için tam da bu noktada iki konu kritiklik kazanır, ilki iş paketlerinin yeterli ve anlamlı seviyede detaylı olması, ikincisi iş paketlerini atadığınız kişilerin bunlara efor/maliyet vb. girişlerini yaparken kalan iş miktarını da düşünerek gerekiyorsa ETC değerinin revize edilmesidir.

• İş paketlerini yeterli ve anlamlı kazanımlar detayında planladığınızda bunların tamamlanma durumu doğrudan projeye etki edecektir. Çok yüzeysel ve üst seviye yapılan planlarda, detayda tamamlanan işler EVA'ya bitmiş ve kazanılmış değer olarak yansımayacağı için üst seviyedeki planın tüm alt başlıklarının bitmesini beklemek durumunda kalır. Bu da projenin kazanılmış değerinin üst seviye işler bitene kadar gerçeği yansıtmaması anlamına gelir.
• Diğer konu olan ETC değerlerinin revize edilmesi de oldukça kritiktir, çünkü tamamlanan işin, toplam işin ne kadarına denk geldiğini hesaplayabilmek için ETC elzemdir. Eğer revize edilmezse, plandaki hali hesaplamaya katılacak ve ETC sıfırlandığı anda sanki değer kazanılmış gibi hesaplamaya dahil olacaktır, bu da ciddi bir yanılgı oluşturacaktır.

Yukarıda bahsettiğim detayların önemi CPI ve SPI değerleri 1 ve üzeri olduğu halde geciken veya bütçesini aşan projelerle veya dramatik değişimler içeren veya zikzaklar çizen CPI ve SPI grafikleri ile sabittir :) Kazanılmış Değer Analizi'nin güvenilir sonuçlar vermesi proje yöneticisinin doğru ve detaylı planlamasına ve de ekibin gelişmeleri bu plana doğru yansıtmasına bağlıdır.

Plansız Proje Olur mu?

Plansız proje olmaz dediğinizi duyar gibiyim, aslında bal gibi oluyor :) Peki nasıl? Plan neredeyse proje ile özdeşleşmiş bir kavram. Proje denince ilk aklımıza gelen plandır. Projelerde hepimiz plan yaparız. Hatta Proje Yöneticisinin yegane işinin plan yapmak olduğunu düşünen de vardır. Kimileri planı sadece zaman planı olarak görse de aslında plan gidilecek yolun haritasıdır. İyi bir proje planının zaman, bütçe, kalite, konfigürasyon, risk, tedarik, insan kaynağı, iletişim, eğitim vb. birçok alt planı içermesi beklenir. Bunları proje başında özene bezene yaparız. Plan ilgili kalite süreçlerinden geçirilir, ilgili yerlerden (müşteri, üst yönetim vb.) onayı alınır ve çalışmaya başlanır. İşte ne olursa bundan sonra olur, plan altta kendini bekleyen kaderlerden biriyle karşılaşır:

• Zaten bir ön şart ve zorunluluk için hazırlanmıştır plan. Örneğin şirket süreçleri gereği planın zorunlu olması veya müşteriye afili bir doküman verme gerekliliği gibi. Bu önşart geçilince artık bir kıymeti kalmaz, tozlu raflara terk edilir, unutulur, çalışmaya plansız devam edilir. Zaten plan değil pilav lazımdır :)
• Plan üst yönetim veya müşterinin raflarına konup gerektiğinde ekibi cezalandırmak için referans olarak hazırlanmıştır. İş istendiği gibi sonuçlanmayınca o raftan iner ve özellikle zaman ve bütçe planlarındaki sapmalar, ekibe fatura edilir. Diğer fonksiyonları yok gibidir. 
• Bir diğer seçenek de planın proje boyunca yaşamasıdır. Projede koşullar değiştikçe, yeni riskler/sorunlar çıktıkça, plan da adapte edilir, revizyonlar yapılır. Proje boyunca kılavuzluk görevine devam eder. Galiba bu şekilde hayatta kalabilen planlar azınlıkta, istatistiki bir çalışma yok ama gözlemim bu yönde.

Yukarıda saydığım ilk iki maddedeki planlar aslında görevini yapamayan, kılavuzluk edemeyen dokümantasyondan öteye geçemeyen planlardır. Burada Proje Yöneticisinin öğrenilmiş çaresizliği (ilgili makale: Öğrenilmiş Çaresizlik) de söz konusudur, hatta "ne yapalım bizim işimiz işe yaramasa da dokümantasyon yapmak" diye düşünen arkadaşlarımız da vardır. Risksiz proje olmaz (ilgili makale: Risksiz Proje Olur mu?) ama plansız proje olur :) Bu planlarla yapılan projelerde plan var diyebilir miyiz, bence hayır :)

Başarılı bir CEO olur muydunuz?

Kariyer basamaklarını hızla tırmandınız, akranlarınızın önüne geçtiniz, herkes yaptıklarınıza hayran ve nihayet istediğiniz yere ulaştınız, direksiyonda siz varsınız veee CEO oldunuz, CFO, COO, CIO, CPO vb. de olabilir. Buraya kadar herşey çok güzel, peki gerçekten başarılı bir CEO olur muydunuz asıl önemlisi burası. Bu konuda Harvard Business Review'da Harry Levinson imzası ile hazırlanmış bir liste bu konuda bazı ipuçları veriyor, burada mesleki bilgi birikimi gibi konular dışında kalan kişilik özellikleri ve düşünce yapısı ön planda tutuluyor. Alttaki konularda ne durumda olduğunuzu kendinize sorun ve samimiyetle yanıtlayın:

• Farklı verileri bütünsel çerçevede soyutlama, düzenleme ve bütünleştirme yapabilir.
• Belirsizliklere karşı hoşgörülüdür ve her şey açıklık kazanıncaya kadar dayanabilir.
• Yalnızca soyutta kalmayıp uygulama yeteneğine de sahiptir.
• Kararlıdır, ne zaman harekete geçeceğini bilir.
• Kendisini patron rolüne layık görür.
• Faaldir, sorunlar karşısında canlı adımlar atar.
• Kendi başarısına odaklı olmaktan çok kurumsal başarıya odaklıdır.
• Duyarlıdır, karşısındakinin duygularını ince ayrıntısına kadar algılama yeteneği vardır.
• İlgilidir, kendini kurumun katılımcı bir üyesi olarak görür.
• Olgundur.
• Karşılıklı bağımlılık ve dayanışma içindedir; her şeyi kendine bağımlı kılmaya çalışmaz.
• Açıkça anlatabilme yeteneğine sahiptir, iyi izlenim bırakır.
• Canlıdır, enerjiktir.
• Uyumludur ve stresle başa çıkmayı bilir.
• Şakacıdır, her şeyi ciddiye almaz.
• Gerek kendisi gerekse kurum içi vizyonu nettir, gidilmek istenen yeri bilmektedir.
• Sabırlı ve azimlidir.
• Organizedir, zamanı iyi kullanır.
• Şahsiyetlidir, iyi kurulmuş bir değerler sistemi vardır.
• Toplumsal sorumluluk sahibidir, buna ilişkin konularda yer almaktan zevk duyar.  

Bu özelliklerin hepsine mükemmel seviyede sahip insanoğlu  var mıdır bilinmez, ama korkmayın hepsinde mükemmel olmak (ilgili makale: Mükemmeliyetçilik ve Liderlik) da şart değil zaten :) Bu listeden 10 tanesi veya daha fazlası sizde iyi seviyede varsa iyi bir CEO adayısınız. Geriye bir tek CEO'luğa giden basamakları çıkmak kalıyor, kolay gelsin :)

Mükemmeliyetçilik ve Liderlik

Mükemmeliyetçi kişilik hem kendinden hem de çevresinden en iyisini ve hatasız olanını talep eder. Bu kişilik doğru ve tam yapma duygusu ile kendini ve çevresini alabildiğine zorlar. Hatta bazen başkalarının işi iyi yapamayacakları kaygısı ile işi kendi yapma eğilimindedir. Birçoğumuzda bu kişilik özelliği az veya çok vardır. Kimi insanlarda ise oldukça baskındır.

Mükemmeliyetçiliğin faydalı olduğu kadar dikkat edilmesi gereken yanları da vardır. Böyle bir insanın en belirgin özelliği çözümsel zekaya sahip olmasıdır. İşin özünü bulup çözümlemeye hemen başlar, ancak kendisi kadar hızlı olamayanlara karşı sabırsızdır.  Diğer insanlara egemen olma ve tartışmalarda hep kendi dediklerini kabul ettirme eğilimindedir. Diğer insanları farkına varmadan ezer, yetersiz hissetmelerine sebep olur. Mükemmeliyetçi insanların bu hırpalayıcı tutumlarından dolayı dizginlenmeleri halinde ise haksızlığa uğradığını, kıskanıldığını ve yenilik istenmediği için cezalandırıldığını düşünür. Gördüğünüz gibi yönetmesi  zor bir durum L

Diyelim ki ekibinizde böyle bir arkadaş var, ne yapabilirsiniz:

• Öncelikle her insanın elinden gelenin en iyisini yaptığını unutmayın.
• İletişim becerilerinizi aktif olarak kullanmanız gerektiğini hatırlayın. Yapacağınız hatanın ciddi bir iletişim kazasına (ilgili makale: İletişim Kazaları)  sebep olacağı bir kişi var karşınızda. 
• Gözlemlerinizi eleştirmeden aktarın.
• Başarı kazanma arzusunu bildiğinizi ve yardım etmek istediğinizi belirtin.
• Söylediklerinize karşı çıkar, tartışır veya sizi suçlarsa, buna saldırıyla karşılık vermeyin. Konunun bu olmadığını bunlarla ilgilenmediğinizi söyleyin.
• Yukarıdaki maddeleri uygulamanıza rağmen çabalarınız karşılıksız kalıyorsa, o zaman açık kapı bırakmayacak şekilde davranışlarının yıpratıcı olduğunu söyleyin.

Peki mükemmeliyetçi kişilik sizseniz, ne olacak J

• Öncelikle durumunuzu gözlemleyip yıpratıcı boyuta ulaşıp ulaşmadığını anlamaya çalışın. Kendinizi ve çevrenizi hırpalıyor musunuz, bu soruya yanıt arayın.
• İlk aşamada düşünce ve davranışlarınızda düzeltmeler yapmaya çalışın.
• Yeterli olmadığını hissederseniz, yakın hisettiğiniz birisinden (eş, anne, baba, dost, arkadaş)  yardım isteyin. Özellikle geri bildirimlerine ihtiyacınız olacak.
• Yukarıdaki adımlardan fayda bulamazsanız, profesyonel yardım alın.

Bu arada işini iyi yapmak ile mükemmeliyetçiliği karıştırmamak lazım J İşini her iyi yapan mükemmeliyetçi değildir, mükemmeliyetçilik bir kişilik özelliğidir ve baskın olması durumunda insanın ve çevresindekilerin yaşamını zorlaştırır, mutlu olmayı güçleştirir. 

Öğrenilmiş Çaresizlik

Çare nedir? Türk Dil Kurumu’nun tanıma göre bir sonuca varmak, ortadaki engelleri kaldırmak için tutulması gereken yol, çıkar yol, çözüm yolu. Çaresizlik ise çaresiz olma durumu J Hepimizin çaresiz olduğu durumlar vardır, işiniz yoksa ay sonunda ödenecek faturalar varsa çaresiz kalırsınız, bazı hastalıkların çaresi yoktur, ölümün çaresi bulunamadı. Bunlar karşısında elinizden gerçekten birşey gelmiyordur, çıkar yol, çözüm bulamıyorsunuzdur.

Öğrenilmiş çaresizlik ise biraz farklı bir durum. Bir örnekle anlatmak gerekirse bir akvaryumun ortasına bir cam konuluyor, bir tarafa balık diğer tarafa ise yiyecek, balık yiyeceği görüp gitmek istiyor ama o da ne gidemiyor, tabi camı da görmüyor. Defalarca deniyor ama başarısız oluyor, balığın denemeleri de giderek azalıyor, sonrasında aradaki cam kaldırılıyor, balık sanki arada engel varmış gibi yiyeceğe gitmiyor, halbuki gidebilecek!

İş hayatında da projelerde de öğrenilmiş çaresizlikle sık sık karşılaşıyor ama farkına bile varmıyoruz. Başarısızlıklar aynı balıkta olduğu gibi insanda yapay engeller olduğu algısını yaratıyor ve gerçekte olmayan bu engeller bir süre sonra insanların davranışlarına otomatik sınırlar olarak yansıyor. Şuna benzer sözleri işin başında çok duymuşsunuzdur:

•  “nasıl olsa yetişmez”
• “ne yaparsak yapalım yönetimi/müşteriyi memnun edemeyiz”
• “boşuna uğraşma ben çok denedim olmuyor”
• “bu sorunla daha önce de karşılaştım, çözümü yok”
• “bu durumu kabullenmek dışında yapacak birşey yok”

Velev ki iş başarılı olmadı, sonunda yukarıdakileri söyleyenler (veya söyleyemeyip içinden geçirenler) şunlara benzer şeyler söyleyerek veya düşünerek kendi düşüncelerini pekiştirmeyi de ihmal etmezler:

•  “ben demiştim yetişmeyeceğini”
•  “yönetimin/müşterinin memnun olmayacağı baştan belliydi”
• “boşuna uğraştın”
• “başa döndük”
• “emeğimize yazık oldu, böyle olacağı belliydi”

İşi yönetenler veya proje yöneticileri için bu durumlarla baş etmenin 2 temel kuralı var. İlki yılmamak, bunu bir Japon atasözü şöyle dile getiriyor: Yedi kere düşsenizde sekiz kere ayağa kalkın. İkincisi ise bakış açınızı değiştirmek. Durumlara nereden baktığınız ulaşacağınız sonucu da çok ciddi anlamda etkiler, çaresiz kaldığınız durumlardaki fırsatları veya çıkış yollarını görmenize yardım eder. Siz bunları kullanırsanız size bağlı ekipler de sizi izleyecektir. Gerçek liderlik için bu ikisinin bir arada olması oldukça önemli, iyi bir lider ünvanıyla değil karakteri ve yaptıklarıyla liderdir ve ilham verir. 

Liderlik

Geçtiğimiz günlerde bir eğitime katıldım, Liderlik Kampı, Sinan Yaman tarafından verildi, oldukça keyifliydi. Aklımda kalan önemli noktaları paylaşmak istedim. İlki liderliğin 6E si, bunların geliştirilmesi liderlik kabiliyetlerine önemli katkı sağlayacaktır, aklımda kaldığı haliyle paylaşmak isterim:

• Envision: Gördüğün resmi gösterme, hep birlikte görebilme
• Engage: Başkalarının da aynı şeyi istemesini sağlama
• Energize: Başkalarına da enerji katabilme, tabi önce kendine katabilme buna da innergize dendi.
• Enable: Önünü açma
• Execute: Gerçekleştirme
• Evaluate: Değerlendirme

Bir de iyi liderlerin sadece mantık adamı olmadıkları, aynı zamanda biraz da gönül adamı oldukları sonucunu çıkardım. Sadece metodik çalışmayla iyi bir yönetici olunabilir ama ilham verilemez, kitlelere heyecan verilemez diye düşünüyorum. Bu da beynin her iki yarısını da kullanmayı gerektiriyor :) 

İşinizle, projenizle ilgili düşünmek mutlaka katkı sağlar ama bazen de değişmek yenilik katmak şaşırtmak lazım. Yeni şeyler düşünmek söylemek yaşatmak da lazım. Mevlana’nın alttaki dizeleri bunu çok güzel özetler:

Hergün bir yerden göçmek ne iyi

Hergün bir yere konmak ne güzel

Bulanmadan donmadan akmak ne hoş

Dünle beraber gitti cancağızım

Ne kadar söz varsa düne ait

Şimdi yeni şeyler söylemek lazım

Başarılı Proje Ekibinin Soruları

Doğru şeyleri yapmanın temeli doğru soruları sormak ve bunlara dürüst cevaplar bulabilmekten geçiyor.  Bu iş hayatında da proje yönetiminde de geçerli ve takım olarak sorulması ve yanıtlanması çok önemli.  Peki neler olabilir bu sorular:

• Temel hedeflerimiz nelerdir? Ortak hedeflerin olması ekibin eşgüdümü ve aynı amaca odaklanması açısından çok önemlidir.
• Takım içindeki roller/sorumluluklar nedir ve  bu rolleri kim karşılayacaktır? Bu, yaptığınız projeye göre farklılık gösterebilir.
• Takım içinde kararlar nasıl alınır ve sorunlar nasıl çözülür? İdeali ortak karar alma yolu olmakla beraber çalışılan sektör ve kurum kültürü farklı yaklaşımları zorunlu kılabilir.
• Takım içinde iletişim nasıl yürüyecektir? İletişim konusu belki de bütün bu soruların belkemiğidir.
• Takımın izleyeceği standartlar, metodlar; kullanacağı teknolojiler hangileridir? Bu, yaptığınız projeye göre farklılık gösterebilir.
• Ürün nasıl tasarlanacak, geliştirilecek ve test edilecektir? Bu, yaptığınız projeye göre farklılık gösterebilir.
• Performans nasıl izlenecektir? 
• İşler yolunda gitmezse neler yapılacaktır (B planı)? 
• Riskler nasıl belirlenecek ve takip edilecektir? Risk yönetimi bütün yönetim sistemlerinde yer alır, proje yönetimi de buna dahil.
• Durum kime nasıl raporlanacaktır?

Bu sorulara mutlaka ilave edecekleriniz olacaktır,  bunlara proje takımıyla işin başında birlikte sormak ve birlikte yanıtlamak, onların de bu sorulara kafa yormalarına sebep olacak ve işe olan sorumluluk duygusunu ve motivasyonunu artıracaktır. Tabi bu soruları laf olsun diye sorup kimsenin görüşünü almadan yanıtlamanız durumunda hiçbir fayda sağlamayacağını unutmamak gerekir J

Bu sorular aslında proje ekibi içindeki konuşma, dinleme ve paylaşımı da artıracaktır. Bütün bunları sağlıklı yapabilmek için sadece IQ yeterli değildir, EQ (duygusal zeka) da çok işe yarayacaktır.

İletişim Kazaları

İletişim kazası, kimsenin ölmediği, yaralanmadığı bir kaza;  ama hasar kolay onarılabilecek gibi değil. Hasarı karşılamak için sigorta yaptırma şansınız da bulunmuyor J “İletişim kazası can almaz ama itibar alır!”

İletişim nedir? Bizim başkalarını başkalarının da bizi anlaması süreci veya düşüncelerin  karşılıklı alışverişi süreci. İletişimde dinleme de konuşma kadar önemlidir. Bu amaçla bağlantıdaki makale fikir verebilir.

İletişim kazası nasıl başlar? Karşı taraf gönderilen mesajı algılayamazsa kaza geliyorum der.  Aile içi sorunların %99,9 u iletişim kazasıdır aslında.

Peki nasıl önlenir? Bunun için öncelikle iletişimdeki temel prensiplere bakmamız lazım: iletişim karşılıklıdır; iletişim bir süreçtir; iletişim tekrarlanmaz; baştan nasıl kurulduysa öyle devam eder. Bunları dikkate alınınca iletişim kazalarının nasıl önlenebileceği ortaya çıkıyor: ağızdan çıkanı kulağın duyması ile; önce düşünüp sonra konuşma ile; söylemeden önce, yerini, zamanını ve ne söyleyeceğini seçme ile; nasıl söylediğinizin ne söylediğiniz kadar önemli olduğunu hatırlamakla.

İletişim nasıl kolaylaştırılır?

• İnsanları tenkit etmeyin, takdir edin.
• Karşıdakine değer verdiğinizi ve güvendiğinizi hissettirin.
• Karşıdakinin ilgisini çekin.
• Karşıdakine mutlaka ismiyle hitap edin.
• Mutlaka gülümseyin (ama sırıtmadan J).
• İyi bir dinleyici olun.
• Ön yargıları bir kenara bırakın.
• Empati yapın.

Proje Yönetim Ofisi (PYO - PMO) Ne İşe Yarar?

Uzay, uçak ve savunma sanayinde Proje Yönetim Ofisi (PYO)  kuruluşu 1950 lerden önce başladı. Son dönemde başta Telekom ve BT sektörleri  olmak üzere birçok kurumda PYO kuruldu ve proje yöneticileri tek çatı altında toplandı.  Dolayısıyla PYO’nun bir ihtiyaç olduğu konusunda birçok yönetici hemfikir görünüyor. Peki PYO ne iş yapar? Bu konuda kafalar biraz karışık. 2003 yılında CIO Magazine dergisinde yayınlanan bir araştırmaya göre PYO’nun ne iş yaptığı sorulmuş alınan yanıtlar şöyle:

•  % 43: Projeleri tek çatı altında toplar, proje takvimlerinin takibini ve raporlamalarını yapar.
•  % 12: Birbiriyle ilgisiz projelere proje yönetim hizmeti verir.
• % 12: Birbiriyle ilgili projeleri yönetir.
• % 5: Spesifik bir proje/programı veya kontratı yönetir.

gördüğünüz gibi farklı fikirler var. PYO'nun yaptığı en temel işlerden birisini proje yaşam döngüsünü (ilgili makale: Geniş Açıdan Proje Yaşam Döngüsü) ve süreçlerini belirlemek/geliştirmek ve de masterplanı yönetmektir. Projelerin başarılı olabilmesi için gerekli koşulların (ilgili makale: Başarılı Proje Ekibinin Soruları) sağlanmasında proje yöneticilerine gerekli desteği sağlamaktır.
Peki PYO’nun faydası nedir diyecek olursak, PYO’su olan şirketlerin yaklaşık %50’sinde proje başarı oranlarının arttığı gözlenmiş, bunun da şirketi stratejik ve finansal hedeflere ulaşmada desteklediği görülmüş.  Hangi alanlarda katkı sağladığı sorulduğunda da alınan yanıtlar da şu şekilde sıralanıyor:

• Proje yönetim standartlarının belirlenmesi
• Müşteri memnuniyetinde artış
• Verimlilikte artış
• Maliyetlerde düşüş
• Proje yönetimi dışındaki süreçlerin standartlaşması
• Tarihsel proje verilerinin saklanması ve öğrenilmiş derslerin oluşturulması
• Proje yöneticilerine mentörlük sağlanması
• Projelerin önceliklendirilmesi

PYO’nun da birkaç şekli var.  “Stratejik PYO” diyebileceğimiz halinde PYO, şirket üst yönetimine proje seçimi, önceliklendirilmesi ve gelişmelerin raporlanması fonksiyonlarını taşır. “Kurumsal PYO” diyebileceğimiz halinde PYO, kurumsal ölçekteki proje taleplerini toplayıp, projelendirme ve önceliklendirme fonksiyonlarını taşır. “İş Birimi PYO” diyebileceğimiz halinde PYO, iş tarafındaki taleplerin toplanması, birleştirilmesi, projelendirilmesi ve önceliklendirilmesi fonksiyonlarını taşır. “BT PYO” diyebileceğimiz halinde PYO, iş tarafının ilettiği BT taleplerinin projelendirilmesi ve önceliklendirilmesi fonksiyonlarını taşır.

Bir diğer konu da PYO’nun şirketin tamamını görebilecek şekilde , bütün bölümlere eşit uzaklıkta konumlanması, doğrudan Genel Müdür’e bağlı olması, şirket çıkarlarının korunması açısından önemli. Bir bölümün içinde olması durumunda o bölümün çıkarlarını ön planda tutma eğilimi olacaktır. Bağlı olduğu seviyenin düşük olması durumunda da diğer üst yöneticilerden gelecek baskılara boyun eğmek durumunda kalacak ve projeleri etkin yönetemeyecektir. PYO’nun güçlü olması için de PYO’nun yöneticisinin  icra kurulunda temsili önem kazanıyor, burada CPO (Chief Project Officer) rolü öne çıkıyor. Direkt CEO'ya bağlı olmak da oldukça önemli kazanımlar sağlayacaktır. Eğer CEO da başarılı (ilgili makale: Başarılı bir CEO olur muydunuz? ) ise mutlaka PYO da başarılı olacaktır.

Proje Yöneticisi Neden Korkar?

Tüm yöneticilerin korkuları vardır, ekibiyle ilgili, kendi üstündeki yönetimle ilgili, müşterilerle ilgili, şirketin geneliyle ilgili vb. Öte yandan korku insan doğasının en temel reaksiyonlarından (sadece duygu değil, topyekün bir mekanizma olarak düşünülüyor birçok kaynakta) biridir ve hayatta kalmaya yardım eder, aynı zamanda  korkular insanın hayatına yön verir. Hayatta çoğu zaman korkularınıza göre pozisyon alırsınız. Siz farkında olsanız da olmasanız da bu böyledir J

Peki yöneticiler ve özelinde proje yöneticileri nelerden korkar. Çoğunuzun dediklerini duyar gibiyim, “işleri yetiştirememekten”, “verilen bütçeyi aşmaktan”, “işin kapsamını tamamlayamamaktan”, yani kısaca “başarısız olmaktan”. Bu doğru, başka neler diye bakacak olursak, alttaki başlıklar genelde ön plana çıkıyor:

• Ekibi yönetememek, dominant olamamak.
• Çok görünür hatalar  yapmak, beceriksiz görünmek.
• İşlerden bihaber olmak.
• Kontrolü kaybetmek.
• Önemsiz işlere/projelere atanmak (sonucun umutsuz olduğu projeleri de buraya dahil edebiliriz)
• Müşteri memnuniyeti sağlayamamak.
• Üst yönetim memnuniyeti sağlayamamak.
• Şikayet edilmek.

Sizin de ilave edecekleriniz vardır bunlara. Korkusuz insan olur mu, sanmıyorum J Korkuyu yenebilmek/yönetebilmek de işin bir başka boyutu. Çünkü korkuyu yönetebilmek, duygu  ve davranışları, dolayısıyla hayatı yönetmekle aslında eş anlamlı. Dahası ileride “korku yönetimi” diye bir kavram duyarsanız ve bu popüler olursa hiç şaşırmayın. 

Proje ve Stres Yönetimi -1

Proje demek sınırlı bütçe, sınırlı zaman ve belirli kapsam demek. Belirlenmiş kapsama ulaşmak için sınırlı bütçe ve sınırlı zaman da önemli bir stres unsuru demek. Dahası proje demek bir tarafta sizden genellikle imkansızı isteyen müşteri öbür yanda başarısızlık durumunda hesap sormak için bekleyen bir üst yönetimle çalışmak demek. Proje yöneticisi de bir insan ve bu kadar beklenti ve baskıyla nasıl başa çıkacak?

Birçok kaynakta stresten “azı karar çoğu zarar” olarak bahsedilir. İnsanda temel seviyede stres faydalıdır; özellikle motivasyon, başarma isteği ve mücadele azmi için gereklidir.  Ancak stresin fazlası insanın motivasyonuna, enerjisine ve yaşama sevincine olumsuz yansır ve insanı paralize eder. Stres ve yönetimi konusunda birçok makale, kitap ve eğitim bulunmaktadır.  Bunlar günlük stres unsurlarıyla başa çıkmada çok önemli ipuçları vermektedir. Ben proje yöneticisine has olan hepimizin yaşadığı durumlardan örnekler vererek ilerleyeceğim:

Örneğin müşterinizin ve üst yönetimin katıldığı projenizin yönetim komitesinin toplantısında (steering meeting)  sunum yapacaksınız ve projenizde bazı sorun ve riskler var. Ayrıca toplantıya katılan paydaşlardan bazılarının projeden memnun olmadıklarını ve başka sorunları da gündeme getirmesinden endişe ediyorsunuz. Ayrıca sorunların bazılarının sorumluları kendi şirketinizden ve onlarla ilgili müşteri önünde şikayette bulunmanız üst yönetimin tepkisini çekecektir. Projenin gidişatının sorunlu olmasında ilk sizin günah keçisi olmanızdan endişe ediyorsunuz.  Stresi azaltmak için ne yapmak lazım? Öncelikle böyle bir toplantı öncesinde çok iyi bir hazırlık gerekiyor. Müşterileri tek tek ziyaret etmek ve toplantı gündemi hakkında bilgi vermekte fayda var, bu hem müşterinin hoşuna gidecektir hem de sorunları varsa toplantıdan  önce size bilgi vererek bir çözüm/yanıt hazırlamanıza zaman kalacaktır. Müşteri ziyaretinden sonra elinizdeki sorun ve riskleri mutlaka ekiple paylaşıp çözüm önerilerini almakta fayda olacaktır. Bunları topladıktan sonra kendi üst yönetiminizle biraraya gelerek gündeme getireceğiniz konular, toplantıdaki hedefleriniz ve beklentilerinizle ilgili bilgi verin, stratejinizi anlatın ve destek beklediğiniz konuların altını özellikle çizin. Ayrıca geçmiş toplantı sunum ve notlarını inceleyin, buralardan soru gelmesine karşı hazırlıklı olun. Toplantıda gergin olmayın gergin olduğunuz hissedilirse diğer paydaşlar da gerilir ve toplantı istediğiniz gibi gelişmez. Siz sakin olursanız diğer paydaşlar da sakin olacaktır. Velev ki stresiniz oldukça çok ve ne yaptınızsa üstesinden gelemediniz, bu durumda da rahat hareket etmeye ve sakin konuşmaya çalışın, çünkü davranışlar duyguları etkiler ve bir süre sonra vücudunuz da sakinleşir. Diyelim bütün bunlara rağmen bir müşteri oldukça kızgın ve sert suçlamalarda bulunarak projenin başarısız olduğunu anlatıyor. Bu durumda savunmaya geçmeyin, çünkü suçlayan taraf savunma yapmanızı beklemekte ve yanıtlarını ona göre hazırlamaktadır J Sorun(lar)ı anladığınızı teyit için madde madde özetleyin, bu karşı tarafa “seni dinliyorum” mesajı verir ve rahatlatır. Bu sorunlara hemen oracıkta çözüm üretmeye çalışmayın, eğer öyle yaparsanız toplantı amacından sapar, herkes kendi çözümünü anlatmaya çalışır ve beyin fırtınasına dönüşür. Toplantı sonrasında konuları inceleyip ayrıca bilgi vereceğinizi söyleyerek  konuyu toparlayın. Ses tonunuzda tereddüt olmasın, net, açık ve sakin konuşun; bu şekilde sorunların kontrol altında olduğu hissedilir ve gereksiz kaygı oluşmaz. Toplantı sonunda kontrolü mutlaka ele alın, önemli kararları hatırlatın ve tüm katılımcılara teşekkür edin.  

Bu konuda başka örneklerim de olacak, onları ayrıca yazacağım...    

Kestirimin Püf Noktaları

Proje yönetimi yapan profesyonellerin başını en çok ağrıtan konulardan birisi kestirimdir. Birçok kestirim yöntemi vardır. Proje maliyeti ve süresi buna göre şekillenir, proje planı buna göre yapılır. Hepimizin yaşadığı bir durumsa proje bitince bu kestirimden doğan maliyetin ve sürenin aşılmasıdır. SCEA (the Society of Cost Estimating and Analysis) tarafından yapılan bir araştırmaya göre BT projelerinin ortalama olarak başta öngörülenin 2.1 kat uzun ve 1.95 kat pahalı oldukları belirlenmiş. Bu da işin vahametini ortaya koyuyor. Peki ne yapılabilir? Tabi ki ayakları yere basan bir kestirim, bunun için de birkaç faydalı öneri paylaşmaya çalışacağım:

• Proje başında kesin rakamlar yerine aralıklar kullanın. Projenin başı projenin en riskli olduğu ve en az bilindiği noktadır, dolayısı ile bilinmeyenler netleştikçe kestirimi netleştirmek fayda olacaktır.
•  Projeyi fazlara veya küçük paketlere bölerek kestirim yapın.
• Bir iş için tek bir rakam kullanmayın bunun yerine PERT yapın, bu size Beta dağılımı verecektir ve tek bir rakama göre çok daha iyi sonuçlar verdiği kanıtlanmıştır.
• Riskleri dikkate alın.
• Kestirimi diğer ekip üyelerini de katarak yapın. İşte sorumluluğu olmayacak kişilerin iyimser tahminlerde bulunacağını unutmayın. Ayrıca tahmin yapan kişinin tahminden ne derece emin olduğu bilgisini de alıp kullanın.
• Geçmişten gelen veriler varsa mutlaka dikkate alın. Geçmişten gelen verilerde fazla mesai, projenin resmi başlangıcından önceki eforlar vb. yoktur. Bunları da dikkate almak gerekir. Bu da proje bütçesinin %10-15 i arasına denk gelir.
• Çalıştığınız sektöre ve kuruma ait dokümantasyon da zaman alacaktır bunu ilave etmeyi unutmayın. Ayrıca müşteri veya üst yönetimin de onayı gereken durumlar olursa bunları da zaman planınıza mutlaka yansıtın.
• Çalışanları %100 planlamayın, %80 planlayın. Çalışanlar projeye tam dedike bile olsalar tüm mesailerini proje işleriyle geçirmeyeceklerdir.
• Kaynak ilavesinin süreyi aynı oranda düşüreceğini düşünmeyin. Kaynak ilavesi lineer katkı yerine daha marjinal katkılar sağlar. 

Müşteri veya sponsor bitti demeden projenin bittiğini düşünmeyin. Siz tüm teslimatları yapsanız da onay olmadan proje bitmez. Bütün bunların yanında proje ilerledikçe belirli aşamalarda kestiriminizi revize edin, proje yönetim planınızı buna uyarlayın ve paydaşları bilgilendirin.

Bir diğer kritik konu da verimliliktir, çalışanların motivasyonu ve verimliliği sizin kestiriminizi de proje başarınızı da etkileyecektir. Bunu da dikkate almayı unutmayın J

Müzakere Teknikleri

Hepimiz her gün iletişim halindeyiz. İletişim bir parçası da müzakere, tam da bu noktada farklı teknikler bulunuyor. Bunları uygulayarak avantajlı duruma geçmek mümkün. Ya da bu tekniklerin size uygunlandığını fark edip, doğru yanıtı vererek avantajlı hale gelmek de mümkün J Tabi yolunda giden ve üzerinde görüşülen konuda yoğunlaşılmış iletişimlerde bunları kullanmanın anlamı yok. Şimdi bunlara yakından bakalım:

•  Açık Artırma: Sizin sahip olduğunuz bir şeye birden fazla talip varsa, bunları aynı ortamda bir araya getirmek rekabet yaratacaktır. Resmi olmasa bir açık artırma ortamı yaratmış olursunuz. Rekabete konu olan şeyden ziyade rekabeti kazanma dürtüsü harekete geçecektir. Bu da sizin yararınıza olacaktır J
•  Tek Seçenek: Karşı tarafı sunulan tekliften başka alternatif olmadığını ikna etmeye dayanır. Çokça duyduğumuz “abi elimde bu son kaldı, başka yok” veya “bu civarda başka bulamazsın” buna güzel örneklerdir.
• Umacı: Burada karşı tarafın sunduğu küçük bir pürüz büyütülüp, görüşme sonunda daha ciddi bir imtiyaz koparmak için kullanılır.
• Blöf: bunu anlatmaya gerek yok sanırım J
• Çok Katmanlı Karar: Karşı tarafın sunduğu teklifi kendi tarafınızda daha üst düzey bir yetkili ile paylaşma ve ondan gelen gelen yeni imtiyaz talebini ileterek yeni avantajlar sağlamaya dayanır. Tipik örnek “eşime bir sorayım” J
• Zaman Sınırı: Karşı tarafa zaman limiti vererek karar vermeye zorlamaya dayanır.  Örneğin “kampanyanın bitiş tarihi Salı, sonra bunlara zam gelecek” J
• Kaçınma: Sunulan bir teklife fiziksel olarak olumsuz tepki vermeye dayanır. Örneğin mimiklerle veya nefes vererek. Bu şekilde teklifin absürt olduğu hissettirilir. Karşı taraf teklifini revize etme ihtiyacı hisseder J
• İyi Adam / Kötü Adam: karşı taraftla müzakerede, bir kişinin zor talepler ortaya koyması, sert davranması, diğerinin makul görünmesi, uzlaşmaya yakın durmasına dayanır. Bu taktik, “iyi polis/kötü polis” olarak da bilinir.
• Yüksek Top / Düşük Top: Satan veya alan konumuna göre değişir. Eğer alan tarftaysanız, çok düşük bir teklif sunulur, eğer satan taraftaysanız fiyatı yüksek tutarsınız. Bu şekilde karşı tarafın durumunu teklife göre ayarlamasını beklersiniz. Bunun bir riski var, sunduğunuz teklif karşı tarafa müzakerenin boşa zaman harcandığını düşündürebilir ve müzakereden vazgeçebilir.
• Kemirme: Müzakerenin sonunda ek birkaç şey daha istemeye dayanır. Karşı taraf biran önce sonuçlanmasını istiyorsa, buna hayır demeyecektir.
• Bilgiye Boğma: Karşı taraf eğer müzakere edilen konuda uzman değilse, onu teknik bilgiye boğarak anlaşma noktasına getirmek ve yönlendirmek mümkündür.

Geniş Açıdan Proje Yaşam Döngüsü

Bu makalede proje yaşam döngüsünü ele alacağız. Özellikle birden fazla proje potansiyeli olan iş yerlerinde proje seçiminden başlayıp, proje tamamlandıktan sonra hedeflenen sonucun ortaya çıkıp çıkmadığını belirleyene kadar proje yaşam döngüsü devam edecektir.

Projeler nasıl ortaya çıkar? Elbette bir fikirle J Fikir geliştirilip potansiyel bir proje haline geldiğinde, gerçek bir proje yapılıp yapılmaması gerektiğini belirlemek gerekecektir. Bu amaçla, proje çerçevesini ortaya koymak, ön analiz hazırlamak, varsayım ve kısıtları belirlemek gerekecektir. Ön analizden sonra sıra projelerin maliyetlerini çıkarmaya ve getirilerini belirlemeye gelecektir. Bu amaçla fizibilite çalışması hazırlanacaktır. Fibilite çalışmasını ülkemiz şirketlerinde pek bulunmayan ancak aslında olması gereken Kurumiçi Finansman (Controlling) bölümünce bağımsız olarak hazırlaması gerekmektedir. İşi talep eden birimin hazırlaması tarafsız olmasını önleyebilir. Projenin yasal zorunluluk sebebiyle yapılması veya pazarda stratejik avantaj sağlayacak  olması durumunda buna ilişkin bilgiler de belirtilmelidir.

Ön hazırlıkları tamamlanan projeler üst yönetimin oluşturduğu Projeler Yönetim Kurulu’nun önüne gelmelidir. Bu kurul tüm projeleri, fizibilitelerini ele alıp inceleyerek tüm projeler içinde önceliklendirme yapması gerekmektedir. Bu çalışma Masterplan’ın çatısını oluşturur. Masterplan’da kurum için öncelikli işlere kaynak ayrılarak projeleri açılır. Projelerin kendi içlerindeki izleme ve kontrol çalışmalarının yanında, Masterplan da takip edilerek üst yönetimin projelerin gidişatını ortalama 2 haftalık peryotlarla izlemesi ve oluşan sıkıntılara müdahele etmesi gerekmektedir. Tamamlanan projelerin ürün sahibi birimlere devri yapılmalıdır.

Proje Yönetim Kurulu, proje kapansa bile ürün sahibi bölümlerin proje sonrası faaliyetlerini takip eder, proje sonucu oluşan ürün veya hizmetin fizibilitede belirlenen katkıyı sağlayıp sağlamadığı izlenmeye devam edilir. Ülkemizde, maalesef bu kısım atlanır. Yapılan proje yatırımının ne kattığı yeterince irdelenmez.

Risk Yanıtlama Stratejileri

Bu makalede riskin tanımını yapmayacağız, tanım için Risk Türleri makalesini inceleyebilirsiniz. Elimizde listelenmiş bir risk listesi (register) var, peki bu riskleri nasıl yanıtlayacağız. Risk yanıtlarını planlamak risk yönetiminin bir parçası. Tehdit ve fırsatları yanıtlama yolları elbette birbirinden farklı. Tehditler için temel olarak üç yol bulunuyor, bunlar:

1. Kaçınma (avoid): Riskten kaçınma, riskin oluşmasını engelleme olarak açıklayabiliriz.
2. Transfer (transfer): Riski başkasına transfer etme, riskin yönetimini başkasına bırakma olarak düşünebiliriz.
3. Etkisini Azaltma (mitigate): Riskin etkisini azaltmak için yapılacakları belirleme ve uygulama yoluyla olası negatif etkilerinden en az zararla kurtulma olarak değerlendirebilirsiniz.

Fırsatlar için de temel olarak üç yol bulunuyor, bunlar:

1. Kamçılama (exploit): Riski kamçılayarak riskin olası faydaların en fazla yararlanma yolunu aramadır.
2. Paylaşma (share): Riski paylaşarak oluşma olasılığını ve sonuçta elde edilecek faydayı artırmadır.
3. Geliştirme (enhance): Riskin etkisi artırma yoluyla sonuçta elde edilecek faydayı artırmadır.

Hem fırsat hem de tehditler için kullanılabilecek ortak bir yol da kabullenme (accept) olarak adlandırılıyor. Kabullendiğiniz zaman riski bilip olası etkilerini sineye çekmeye hazır oluyorsunuz J

Her bir risk için yanıtlama stratejinizi belirledikten sonra taktiksel seviyedeki planınızı yaparak stratejinizi nasıl uygulayacağınıza karar vermeniz gerekiyor.

Risk Türleri

Riskin tanımını birçok yerde görmüş olabilirsiniz. Tekrarlamak gerekirse risk, pozitif veya negatif sonucu olan belirsiz olay veya durum. Risk deyince çoğu zaman negatif olasılıklar düşünülür. Aslında pozitif olasılıklar da risktir J Riskin iki boyutu vardır: olasılık ve etki. Bunları çarpınca riskin olası etkisi ortaya çıkar. Elbette tüm riskleri matematiksel olarak olasılık ve etki yönünden değerlendirmek mümkün olmayabilir. Riskin negatif olanına “tehdit” deriz, pozitif olanına ise “fırsat” deriz. Riskin en önemli özelliği gerçekleşmemiş olmasıdır. Eğer gerçekleşirse risk olmaktan çıkar. Tehdit gerçekleşirse sorun (issue, problem) haline gelir, fırsat gerçekleşirse fayda (benefit) haline gelir.

Tespit edilen riskler için risk karşılama planı (risk response plan) yapılır. Her bir riskin sahibi belirlenir (risk owner). Riskle ilgili niteliksel (qualitative) ve niceliksel (quantitative) analiz yapılır. Niteliksel risk analizi risk seviyesinde yapılır. Niceliksel risk analizi ise proje seviyesinde yapılır, riskin olası tüm proje üzerindeki etkileri belirlenir.

Bir risk için hazırladığınız karşılama planı yeni risk doğuruyorsa buna “ikincil risk (secondary risk)” denir.

Risksiz proje olmaz J Hatta projeler için ortak riskler vardır, projenizde riskleri tespit etmekte zorlanıyorsanız, bunlardan başlamak işinize yarayabilir.